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［原创 ］唯能者居之 ［原创］唯能者居之 唯能者居之 许多企业的创办人历经辛苦的创业过程，其间的劈荆斩棘、 筚路蓝缕，点滴在心头，实在是只看到企业风光、成功结果 的外人所难以体会与认知的。也因为有这样的过程，所以第 代的企业家对于一手创办的企业怀有难以割舍的浓烈感 情，将其视为是自己的私人财产，不想要外人分享，只愿意 传给自己的亲身子女，这时问题就产生了。 当企业的规模不大或是只是一家地方型的公司，只求占有 片小小的天空，赚一方财富，或许采家族、亲信治理的方式 还可以过得去。但是想要长期在市场生存，或是有更大的经 营规模与格局，这时能不能拔擢企业内有能力的员工或是引 进外部一流人才位居最高位，就成了企业是否能迈向卓越的 个关键因素。 『唯能者居之』这是一个大家都明白的道理，但是在创业型 的企业老板心中却是一个难以突破的心结，在解不开这个心 结前，他们能做的就是提供第二代子女最好的学习环境，让 他们到国外一流学府去学习成长，当他们学成后，放到自己 的公司来历练，然后一步一步的朝接班的路子前进。而公司 里跟着老板一起打拼的中间干部，也知道自己在公司职位上 的成长极限，看到老板给的薪资福利还不错的情况下，大多 数也能认命的辅佐「少主」，并希望在各方面尽心尽力协助 少主、效忠少主的投入下，将来在少主接班后，能继续延续 自己在企业内的地位。 在国内外有许多例子是内部优秀的人才，当看到自己在组织 未来的发展会有瓶颈时，即便企业主给出非常优渥的薪资待 遇，他们还是选择出走，到外面去争取自己挥洒的天空，而 不愿永远屈居「老二」。而在优秀人才不断出走的情况下， 过去靠胼手胝足打天下的老板们心中会觉得外人都不可靠， 切还是自己亲力亲为最放心。结果在凡事一把抓的情况 慢慢公司的发展就被局限了。更可惜的是当老板在故步 自封的时候，会出现一些能力平平，但是极尽谄媚能事的「佞 臣」他们没有职位上的「贪心」，靠着附和老板取得信任， 因此，在企业里「官」虽然做的不大，但是在权力上或者是 老板面前的影响力可是很大的，就好像古代皇帝身边的宦官 样，当这样的人在公司慢慢遮蔽老板的判断，以及影响公 司运作时，也就是企业迈向衰败的时候。 所以让『能者居之』 ，是国外许多一流企业能够跨出自己出 身的所在城市，纵横全球市场，绩业长青的关键因素。创办 人经营到某个阶段，会把「管理权」 (或称作经营权)交给 会就是「所有权」的拥有者对于「管理权」的拥有者的一个 考核机制，以及一个提供协助的平台。 更适合的人才去经营公司，自己只保留「所有权」。而董事 更适合的人才去经营公司，自己只保留「所有权」 。而董事 经营权与所有权分开是需要创办人胸襟的，但是从企业更远 大的发展来说是必要的。让能者居之其实可以为创办人赚来 更多财富，而创办人虽然不直接领导企业，但是其创办精神 及个人理念却可以形成企业的风格及文化，指导公司的发展 与运作方向。 我们不一定要把『唯能者居之』的格局拉的这么高，只谈老 板阶层，这个概念也适用在部门主管身上。有个国外管理专 家叫做劳伦斯#183;彼得(Laurence J. Peter),彼得从千百 个有关组织中不能胜任的失败实例中归纳出他知名的理论 彼得原理，这个原理的核心观念是在组织或企业中，人会 因其某种特质、特殊技能或是贡献，而令他向上升职，但在 不断被拔擢的过程里，终究会令他被升职到能力无法胜任的 地位，这时这个人所居的位子，慢慢就会变成组织的障碍物 冗员）或是负资产。 彼得原理在管理界已经有 40 年的历史，在某些情况下虽然 有些偏颇，也常遇到一些特例无法说的通，但是在大多数的 企业里，彼得原理还是十分透彻，一针见血的指出管理的问 题所在。只是人们虽然知道，但是在人性上是无法接受在人 的极限而不适任该职位；而擢升该位员工的主管或是老板更 多情况下也知道这个人的局限性，但是在各种因素考虑下： 例如年资、过去曾有的贡献、对自己的充分效忠、这人是自 己的亲友、原先在这职位的人离职找不到替代人选等等情 况，还是让他升职了。 生奋力向上的职位追求过程中，自己在某一个位阶会有能力 生奋力向上的职位追求过程中 ，自己在某一个位阶会有能力 这些人出掌重要位置，或是身负管理责任，当他在岗位上慢 慢显露出不适任的情况下怎么办？如果公司是很有规范的， 对于每个职位都订有 KPI（ 关键绩效指标 ）的考核，并制度化 成为每年的绩效考核及劳动合同期满前续聘与否的重要依 据，那么彼得原理的负面效应可以有效降低。但是难就难在 中小企业，特别是家族企业，用人时常放入太多情感因素， 因此对于不适任的主管可能会让他在位置上盘据许久直到 退休。 在笔者的咨询生涯就曾遇到多起现任的中阶主管，是因为跟 着老板从小公司的一无所有开始打天下，到公司慢慢成长茁 壮后，被赋予职位上肯定的案例；这些