“从面向战场到面向市场”.docxVIP

从面向战场到面向市场” a rel=nofollow onclick=doyoo.util.openChat();return false; href=# 月 24 日，是南方医院转制 3 周年的日子。 3 年前，根据国务 院中央军委的命令，第一军医大学移交广东省独立办学，其 第一附属医院――南方医院一并移交给广东省。说实话， 第一附属医院――南方医院一并移交给广东省。 说实话， 从感情上讲， 我们自己并不想接受移交。 转制之后，‘皇粮 断了、军装脱了、市场化了，当时每一个人都面临着‘角色 国经济周刊》介绍说。 转变。”回忆起当时转制的情形， 南方医院院长耿仁文向 转变。” 回忆起当时转制的情形， 南方医院院长耿仁文向 但现在看来，三年来我们所做的努力获得了成功，南 方医院不仅能直面市场，找到了适应市场发展的生存之道， 还将长期养成的军人‘作风带到了转制之后的医院建设当 中，形成了强势的医院品牌和核心竞争力。 ”耿仁文说。面 对转制带来的挑战和机遇， 南方医院已顺利实现了 “软着陆”， 市场和患者已经认可了这个“穿便装的南方医院” 。 而在一些专家眼中，军队医院的成功转制，带来的不仅 仅是经营和管理模式的变化，其深层的启示，对广东乃至全 国的公办医院更具积极的借鉴意义。 皇粮”断了之后 2004 年 8 月 24 日，全军规模大、规格高、最具实力的 军事院校之一一一第一军医大学，根据国务院、中央军委的 命令，退出军队系列， 40 多亿的资产移交广东省独立办学， 并更名为“南方医科大学” 。同时，该校第一附属医院南方 医院一并移交给广东省。 在移交的会场上，不少军人在行了“最后一个”军礼之 后潸然泪下。“在很多人心目中， 军装被看作一种特殊身份， 甚至寄托了一定的优越感和荣誉感，这种失落感也许是他们 深感‘难以脱下的内在原因。 ”耿仁文说。 南方医院由军队医院转为地方公立医院。其公有化、 非营利性质保持不变，占地面积和基础设施也没有增减。从 表面上看，转制似乎只是名称的改变，实则不然。 ”耿仁文 坦言，看似风平浪静的转制， 对医院来说却是一次重大转折。 转制后国家给的经费至少减了一半，办院费用主要是靠 自己从市场上挣，医院能给自己挣到足够的发展经费吗？军 人要讲服从， 但成了“老百姓” 之后，就有了流动的自主权， 转制后一些技术骨干要走怎么办？过去，地方卫生主管部门 基本不查军队医院的业务工作，如今检查的人一拨拨地来， 这个表格要按时上报，那项业务要申报准入，医生能适应地 方的管理吗？ 耿仁文介绍说，当时，一连串的问题给我们医院带来 耿仁文介绍说， 当时，一连串的问题给我们医院带来 的冲击真不小。 首先是经费和编制的变化。一方面，南方医院没了“皇 首先是 经费和编制的变化。一方面，南方医院没了“皇 粮”，必须走自主经营之路。转制前，军队平均每年拨付的 人员工资、行政开支等费用超过 5000 万元，其中军人的工 资为全额拨付，医院根据经营状况决定发展规模和结构，可 以说进可攻、退可守，经营风险不大。转制后，虽然每年政 府拨款 3400 万元，但仅限于购买设备使用，医院发展在本 来就竞争激烈的医务服务市场中面临着更大的压力乃至风 险，形势是严峻的。另一方面，南方医院不再受床位和人员 编制的限制，蕴含着新的发展机会。转制前，南方医院编制 床位仅 600 张，编制军人 796 名（不含合同制人员） 。为了 在不断缩编的情况下仍然继续维持一定的发展规模，医院不 得不采用人才补充的形式招聘合同制工作人员。 转制以后，医院对分配制度进行了改革，经过几上几下 的讨论，设计出了新的分配方案。这份分配方案以质量、效 率、成本、风险等为依据， 适当拉开分配差距， 向关键岗位、 关键人才倾斜。今年 7 月，医院有个内科医生被扣了 78 元 奖金，开始他很纳闷，后来和领导谈话后才知道，在他诊治 个病人时，没有及时按规定程序进行报告，违反了医院质 量管理规范中的有关条款。钱虽然不多，但是教训深刻，对 其他人留下的印象也将是长远的。 其次是管理体制全方位和地方接轨。转制的过程是一个 管理体制磨合的过程。转制后，南方医院的人事、财务、科 研、学科设置、医疗管理等管理体制都要求和广东省接轨。 因此，转制后的南方医院同时面临人才引进的机会和人才流 失的风险，急需大胆探索有效的人事管理制度，建立有效的 激励和约束机制。 适应市场需求，让我们如鱼得水” 除了难以割舍的军人情结，最重要的是转制之后，医 院的服务对象将从面向战场转为面向市场。”耿仁文介绍。 院的服务对象将从面向战场转为面向市场。 ”耿仁文介绍。 据了解，南方医院过去是“姓军为兵” ，服务对象是部 队，主要任务是：为战区部队提供有力的医疗卫生服务和保 障，承担包括军医教育在内的全军卫生技术人才的培养，开