为什么要实施okr工作法.docxVIP

为什么要实施 OKR工作法 一个 叫 量 。 是 作家、研究 斯·白金 （ Marcus Bucking Ham）提出的一个 ，用以描述当前我 所 的 个几乎可以随 一切的状 。 无 是在家里、工作 是 ，我 会受到一波接一波的信息 炸：新 、 或市 消息??永无止境。 当 和注意力正逐 成 我 的稀缺 源 ，如何 受住各 源源不断的信息之干 ， 之去 存菁， 从噪音中区分出有用信息来，将是我 所面 的一个主要挑 。 所以，当你准 施 OKR ，你需要回答的第一个 很 ： “我 什么要使用 OKR？ 什么 在要使用 OKR？ ”如果你的回答不能 意，他 很有可能就不会把手 的工作 置一 ， 不会投入必要的承 帮助成功 施OKR 革 目（或其他任何 革）。即使是 那些 模 不算大的企 而言， 工每天也有大量的 目要 理， 因此出 上述 象就不足 奇了。 最近我 在同一个跨国公司的子公司交流， 从第一天开始大家就 OKR如何才能和公司本已复 的 效管理流程相适配感到困惑。 当我 他 在用哪些框架 ， 他 提到的有： ·目 管理； ·个人 效管理 划； · 力 展 划； ·平衡 分卡。 工大声 疑 OKR到底是增加了一 复 度， 是真的能 造价 从而和它 有所区 ？ 个案例提醒你： 在开始 OKR前，你 当 建一个清 ， 列出当前用来管理 效的那些系 ，并仔 分析 OKR适合用于哪些地方。理想情况下，你 只需要一个系 ，否 就会增加复 度并造成困 。 在你回答“ 什么要 施 OKR” 个 ，有一些答案你 不能用。 比如： ·“我 准 从 秀到卓越！ ” ·“我 希望取得最好的 效！ ” ·“因 谷歌在用它！ ” 前两个解释是空洞的老生常谈， 对于员工来说毫无意义！ 也许连说这话的人自己也不太相信这样的理由！ 这些解释模糊不清， 放之四海而皆准。 当你在和大家分享为什么要实施 OKR时，你需要的是一个具体的理由。 最后一个回答“因为谷歌用了它”可能是最有害的回答了。是的，很可能你确实是在了解到谷歌、领英、 Zynga 或其他备受瞩目的公司在使用 OKR后，才触动了你要在你们公司也应用 OKR。但是请记住：你不是谷歌，也不是领英或 Zynga 等公司！你希望得到的是这些公司从应用 OKR的过程中获得的收益。 所以，指明你独一无二的动机至关重要。 OKR应该要能解决你所面临的具体业务问题。比如，可以提升大家对公司整体目标和战略的认识。 前文已提及，绝大部分员工都不能准确地说出他们公司最重要的目标是什么， 这种现象令人惋惜。 还有一项研究也做过类似分析。 在这项研究中，研究人员发现， 15%的员工甚至无法说出领导者所识别出的三个关键目标中的哪怕一个，余下 85%的人所认为的主要目标，其实也和领导者所给出的目标大相径庭。 这个研究表明， 你离公司最高层越远， 你对公司愿景的感知和理解就越差。 如果目标感不强，那么承诺感自然也不会太强。只有约半数的反馈者声称他 们对目标充满 *** ，也即意味着，还有近一半的员工只是机械地在做事，驱动力和敬业度都不足。 OKR通过让大家把精力聚焦在少数真正重要的事情上，可以很好地解决目标意识薄弱这个问题。 最终，只有你能给出你们为什么要实施 OKR的具体理由。强烈建议你花点时间仔细思考这个问题， 对之进行恰当的回应， 从而在公司内从上到下引发广泛共鸣。更进一步，建议你把该理由放到企业所处的更宏观的外部大环境中去考量：你们是作为新进入者， 希望获取市场份额？还是作为巨头企业， 易受竞争对手的 商业模式颠覆？请生动活泼地去再现你所面临的挑战、你的应对策略，以及 OKR 在此过程中会如何指导你们更好地落地战略， 给大家以足够的紧迫感， 让所有人明白：变革是迫在眉睫、没有退路的事。