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XX公司绩效管理过程中存在的问题 及对策建议调研报告 随着国企改革的进一步深化，为适应内部和外部的环境变化，近年来供电企业不断加强对内部人力资源的管理，把建立与现代企业相适应的绩效管理体系作为推进企业改革的重要举措，逐步解决供电企业管理中存在的企业负责人绩效管理不到位、员工干事创业激情不强等现实问题。文章以国网XX供电公司（以下简称“XX公司”）为研究对象，对XX公司绩效管理过程中存在的问题与不足进行深入分析，着重介绍了XX公司富有成效的具体实践举措，包括：建立“分级分类、权责分明”的绩效经理人制，健全“横向到边、纵向到底”的绩效管理考核体系，强化“面向基层、以点带面”的绩效过程管控机制，打造“绩效优先、刚性应用”的绩效结果应用机制等。文章对实践过程中的有关问题作了详尽的论述与较全面的思考，明确了XX公司当前和今后的努力方向，对于供电企业的绩效管理与实践具有一定的指导意义和实践价值。 国网XX供电公司是国家大一型一流供电企业，担负着XX四区二县（市）和一个国家级经济技术开发区的供电任务，共有用电客户X万户。面对省公司推进“三项制度”改革的重要机遇，XX公司借势借力，将绩效管理作为企业管理的支点，撬动公司管理的整体提升，享受了绩效管理给公司带来的真真切切的好处，公司负责人业绩从XX年的C级到XX年、XX年连续被省公司评定为A级。 一、绩效管理在现代企业管理中作用的四点认识 （一）绩效管理是企业管理的一项杠杆工程 从企业面临的外部形势看，绩效管理由来已久，并不神秘。从公司发展的内部要求看，绩效管理是撬动“三项制度”改革的杠杆支点。特别是今年面对新冠疫情，政府连续释放为企业减负信号，降低电价是其中的重要内容，公司依靠电价差的赢利空间进一步压缩，绩效管理作为企业战略执行、任务落实的有力工具，只会增强，不会减弱。 （二）绩效管理是企业管理的“一把手”工程 对上来说，企业各级组织的“一把手”是贯彻落实上级决策部署的第一责任者和第一被考核人；对下而言，则承担着根据外部宏观环境和市场变化迅速作出反应，制定相应的企业战略目标、企业管理方针和政策的重要使命。绩效管理是帮助公司实现战略目标的有效手段，必须由“一把手”亲自抓。 （三）绩效管理是企业管理的一项系统工程 绩效管理是全员全方位的管理體系，既要管理者自上而下层层分解目标，也离不开全体员工自下而上对管理过程的深度参与和情感认同；绩效管理又是全过程的系统工程，包括绩效计划、绩效实施、绩效考核、面谈与反馈、绩效结果应用等。 （四）绩效管理是企业管理的一项文化工程 绩效管理系统的建立与实施，既要在企业内部营造业绩优先的鲜明导向，培育业绩优先的绩效文化，形成良性竞争的文化氛围，又要坚持久久为功的文化理念，形成“反复抓抓反复”的持久动力，形成鲜明价值导向，将员工内在自觉转化为员工的自觉行动。 二、绩效管理在管理实践中的四项举措 （一）建立“分级分类、权责分明”的绩效经理人制 绩效经理人是各级组织经营业绩的第一责任人，单位负责人是所在单位的绩效经理人，部门负责人是所在部门的绩效经理人，班组长是所在班组的绩效经理人。 1.做实绩效经理人履职培训。通过履职培训，提升各级绩效经理人政策理论和实操技能水平，鼓励各级“一把手”下沉至工区、班站所实施“一把手”讲绩效专项活动，提高全员绩效管理培训工作的关注度和影响力。 2.做实“三权”“四角色”。绩效经理人要扮演好所属员工的合作伙伴、教练和导师、考评主体、诊断专家四种角色，同时行使考核权、绩效工资分配权和员工发展建议权，建立最优激励约束机制，激发员工内生动力。 3.做实绩效经理人履职成效评估。绩效经理人履职管理以工作职责为基础，以流程管控为核心，以成效评估为重点，以激励应用为根本，实现“绩效评价”向“绩效管理”的转型。针对履职规范、组织业绩和综合评价，根据评价结果进行分级，绩效经理人履职成效评估结果纳入本人年度绩效考核，并与干部管理、评优评先、薪档调整等应用直接挂钩。 （二）健全“横向到边、纵向到底”的绩效管理考核体系 1.完善“3+2”企业负责人业绩考核体系。首先，引入动态的“绩效价值系数”和合理的“单位难度系数”。其中，“绩效价值系数”体现业绩差距，“单位难度系数”综合考量安全风险、工作难易程度等因素。其次，机关部门考核在关键业绩指标、重点工作任务、同业对标管理、部门自身建设的基础上，增设“协同配合”指标，提高部门间对重点工作的关注和支持力度，精准破除部门之间的专业壁垒；全面梳理各项指标，加大对关键指标、弱势指标和重点工作的考核比重，强化企业管理漏洞和薄弱环节的“靶向治疗”。 2.形成“重点突出、责任关联”的全业务考核体系。XX公司在设计考核指标时，既设定基础工作指标，又增加创新指标，重点考核安全生产、经营服务、专业管理条线制度在公司绩效管理体系下是否同考虑、同