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XX市属国有企业实施混合所有制改革 工作情况调研报告 文章结合XX市某市属国有企业实施混合所有制实际情况，分析总结目前国有企业混改过程中存在的问题，并提出相关建议。 一、国有企业混合所有制改革发展现状 为了深化国有企业改革，提高国有企业的竞争力、实现国有资产保值增值，2013年，党的十八大三中全会审议通过了《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》，对新时期国有企业改革进行了明确的战略部署，提出要积极发展混合所有制经济，明确了国有资本、集体资本和非公有资本等交叉持股、相互融合的混合所有制经济是基本经济制度的重要实现形式，允许更多国有经济和其他所有制经济发展成为混合所有制经济，掀开了国企混改的大幕。党的十九大报告进一步提出的“深化国有企业改革，发展混合所有制经济，培育具有全球竞争力的世界一流企业”，把国企混合所有制改革提升到新的高度。 2019年1月，知本咨询国企混改研究院在第六届杨杜论坛暨知本峰会发布的《2019中国国企混改研究报告》指出，2018年国企“混改”呈现出新的态势，整体呈现两个转变，即国企混改已由“政策”向“行动”转变，由“混”到“改”转变。除了国家层面的“双百行动”，2018年，各地也加快混改，不仅试点发力，更呈现批量推动态势，各地国企混改围绕各区域产业特色深度混改，尤其是山东、山西、天津、浙江、辽宁、广东等地推动混改力度明显加大。 近年来，国有企业尤其是地方国企混合所有制改革全面提速。根据国资委数据，XX年1—9月份，中央企业各级企业新增混合所有制企业超过X。目前央企混改比例达到X%，比X年混改企业的数量增加了X%。在XX年期间，各省（区、市）实施混改企业超过X项，引入的非公有资本超过X亿元；中央企业实施混改X项，引入非公有资本超过X亿元。 目前，国有企业混改已进入深水区，改革的步伐将进一步加速，随着混合所有制改革的不断推进，国企改革迎来了新的发展机遇，同时也暴露出了一些问题和困难，面临新的挑战。 二、J公司混改面临的困境 （一）J公司现在面临的问题 1.公司治理结构形式化。J公司作为一家國有企业，其董事会、股东会的决策及高级管理人员的任免均由M公司决定。导致公司法人治理结构有所完善但没有落到实处。公司的战略发展、重大投资决策受限于上级公司，其投资项目需在M集团批准同意后方可启动。而M集团近年来对战略定位也进行了调整，将投资重点放在其他领域。基本上停止了对J公司的投资，导致J公司错过了发展机会，没有完成其制定的产业布局。2.资金短缺，作为一家风场投资建设企业，投资项目需层层审批，最终决策权在M集团，且投资资金单纯依靠上级公司M集团提供资金支持和贷款担保。从M集团战略角度考虑，其今年以来融资授信也逐年趋紧，且其有意重点发展领域，J公司投资所需资金较大，投资回收期长，短期内内无法收回投资收益，不能优先获得投资计划。3.核心人才流失严重。鉴于上级公司对J公司的战略定位，其对J公司的资金投入不能满足企业自身发展需求，导致J公司核心人才流失严重，进而影响公司的研发能力。 （二）J公司混合所有制改革初步方案 1.战略合作者的选择标准：通过本次战略重组，借助双方优势，充分发挥各自在资本、产品以及技术上的优势，实现供应链整合、产业互补、机制体制创新、客户资源整合等协同效应，通过整合双方资本和客户资源（包括风电场资源、风电设备市场、风电后服务市场、风电轴承等关组件市场），实现风电从关键部件研发制造，到风电整机研发制造、风电场投资运营、风电后服务市场上下游产业链的全面整合，进一步完善产业布局，实现公司的稳步扩张和新的业绩增长。2.股权比例的确定：根据XX市国资委印发《XX市属国有企业混合所有制改革操作指引》，“除市政府和市国资委要求的战略性持股、主要涉及重要行业、关键领域以及首都功能定位企业，混合所有制改革后应该保证国有股东控股地位外，不设国有股权持股比例限制，宜控则控，宜参则参”，结合M集团目前的战略定位，决定转让J公司的控股权。 三、结合J公司实际情况分析目前国有企业在混合所有制改革中存在的问题 （一）本位思想畏惧改革，“不想改”导致改革动力不足问题。一是被列入混改试点名单的企业，有的不是企业主动上报的，而是上级主管部门主管单位指定的，甚至有时为了完成上级下达的任务，在没有充分调研的情况下就把部分企业列入试点，进而导致试点企业被动应付，缺乏主动性，甚至推诿扯皮。二是决策者害怕承担国有资产流失的责任。负责混合所有制改革的决策者通常是无直接利益的政府部门或者上级国企负责人，如果不进行混改，即使国有企业连年亏损，成为僵尸企业，对他们来说也不需要承担责任；而若实施混改，整个过程涉及资产评估、定价交易、资本运作等环节，稍有不慎就会造成损失，就要承担国有资产流失的风险。因此，在实施混合所有制改革过程中，决策者最担心的就是因可能造成国