从创业者到领导者.docxVIP

有了好的创业点子，如何把它变为现实，并由 此创办一家能长期立足市场的成功企业？曾经自己成 功创业、从创业者到领导者 有了好的创业点子，如何把它变为现实，并由 此创办一家能长期立足市场的成功企业？曾经自己成 功创业、 现在普林斯顿大学(Princeton University)执 ”两门课程教“企业领导力”和“创意、创新及设计 ”两门课程 的德里克？利多(Derek Lidow)教授，在这方面有很 多经验分享。他最近出版了一本新书《新创企业领导 力：精明的创业家如何把创意变为成功企业》 (Startup Leadership： How Savvy Entrepreneurs Turn Their Ideas Into Successful Enterprises 2014年由 JosseyBass出版 公司出版)。本刊驻美高级编辑埃里克 ?麦克纳尔蒂日 前采访了他，他的分享不仅有助于正在创业的人提高 创业成功率，而且能帮助老牌企业注入创业精神。 你说大多数新创企业失败都不是因为没有好点 子，而是因为没有好领导。请问这是什么意思？ 我从自己的经历以及研究工作中发现，我们从来 都不缺好点子。但是好点子并不能保证我们一定能成 功。企业从初期构想到实现财务的可持续性，创业者 需要经历四个完全不同的阶段，每个阶段都需要一套 特定的领导技能。每五十名企业家中也只有一人可能 具备四个阶段需要的全部技能。有太多的聪明人完全 不应该失败，因为这些技能是可以学得会的。掌握了 这些技能的人不再只是创业家，而是创业型领导者。 这四个阶段是什么？它们之间有什么区别？ 第一阶段是客户论证。你从一个创意开始，到找 到一个愿意花钱购买产品或服务的客户为止。第二阶 段是运营论证。在这个阶段，你要提供让那位客户满 意的产品或服务，并设法找到更多客户。第三阶段是 财务论证。在这个阶段，你必须证明企业能够通过改 变市场和竞争环境创造价值。在第四也就是最后一个 阶段，公司必须建立起高效的创新流程，以便保证获 取新客户的速度不低于流失老客户的速度。到了第四 阶段，企业即使离开创始人也依然能够顺利运行。 在这一发展过程中，每家企业都会从以项目为基 础逐渐转变为以流程为基础。第一阶段完全是围着项 目转，因为此时创业家和他的团队就是要实现从无到 有的突破。这一阶段会出现很多的曲折反复。项目的 目标是实现改变。随着企业不断成熟，必须在工作中 导入流程意识，控制不确定性，提升工作效率。流程 的目标是控制变化。从第三阶段开始，经营企业就不 再刺激了。第三和第四阶段都十分强调纪律的重要性。 在过去，创业家主要靠抓机会，边走边修正，但是现 在不得不换个走法，强调结构性和可预测性。他们可 能会感到企业不再需要他们了。这一想法令创业家们 很不安。 创业型领导者需要具备什么样的素质才能达到这 种要求呢？ 为了应对强犬的压力，创业型领导者必须展现五 种技能 自我意识、基本业务技能、关系构建技能、 事业心，以及领导变革技能。 具备自我意识的人不仅了解自己，同时也了解自 己对他人的影响。随着企业沿着四个阶段一步步发展， 创业型领导者必须成为企业所需要的那种领导者，而 不是自己想成为的那种领导者。有时候这意味着领导 者必须出于对企业加强控制，有时候却意味着要放弃 控制，使别人也有发展的机会。这就像是做父母：你 必须明白什么时候要保护孩子，支持孩子，什么时候 要放手，让孩子自己去闯。 基本业务技能当然是必须掌握的，但并不是所有 的创业家都已经熟练掌握这些技能。他们可能只是陶 醉于掌管企业的这种感觉，但是并没有掌握所有的丄 务要点，比如库存管理、现金流，等等。关系构建技 能也至关重要，因为不管企业犬小，都不能单凭一己 之力。不管是客户、供应商，还是员工，如果他们不喜欢和你打交道，就不会理你。他们总有其他地方可 去。最后还有一点，领导变革的技能同样重要，因为 一成不变的企业无法跟着市场环境和客户需求的变化 而变化，最终都逃不过衰败灭亡的命运。 创业型领导者不必在这五个方面都出类拔萃，但 是要具备足够的能力应付一般挑战。 创业型领导者似乎一定要对错误抱着宽容的态 度，是吗？ 重要的不是坚持你们当初可能画我研究过在线支付系统贝宝(P ay Pa)的创始人 马克斯？列夫琴(MaxLevchin )和彼得？蒂尔(Peter Th i el ) 。贝宝是他们两人第四次尝试的结果。在成功 之前，他们不断地犯错，也就是一遍又一遍地在第一 和第二阶段里面转。 重要的不是坚持你们当初可能画 在餐巾纸上的草图，而是要能满足一定数量客户的需 求，并且做到财务上赢利，最终实现可持续发展。列 夫琴和蒂尔的例子不是个案。几乎没有人能做到从业 务一开始就不犯错。大多数持续成功的企业家都使用 了有效的策略，反复尝试，直到找到正确方案为