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项目管理团队的管理方法 项目管理需要的知识，是一个体系的知识，包括项目管理本身 的知识体系，以及项目管理要应用到的领域所需要的知识体系， 然后就是管理的技能，当时最重要的，是软技能，也就是人际关系技能。 、选择正确的人 首先要学会看人。虽然我不是人力资源专家，但是我清楚一个 软件项目的成功所需要的成员素质，主要就是沟通能力和责任心。 由于工作需要，我面试过一些人，有毕业生以及有工作经验的，有各个大学的， 大专生和本科生。 我就开始学习如何考察一个人是否符合团队需要。 一般来说，面试的时候，问题有职业生涯规划是什么，未来期 望在公司获得什么样的成长， 对软件工程的认识， 对自己的职业技能 的描述，这都是常规问题。比较重要的是，我对每个人都会问，是否 有团队开发项目的经验，不过大多数都没有。而且在大学期间，有完 整作品的学生也比较少，大多数是作业。 一个人的气质类型都不太一样，有说话比较快的，也有说话慢 条斯理，有自信心满满的，也有胆小的。管理要根据每个人的不同性 格特征来进行管理才能获得成功， 所以管理人员必须研究人的心理学。 初步面试完毕，进入试用，就要考察他的主动性。《把信送给加西亚》里面说到，别人没有叫我们就主动去想事情做，那样获得的回报是令人敬佩和羡慕的， 别人叫一次我们就去做， 那样获得的回报是可观的，别人叫两次我们才去做， 那样获得的回报是社会平均水平， 别人叫三次才去做，获得的回报是微薄的，别人叫了多次才去做，那样不仅仅没有回报，反而会被人责骂。但是最终结果都要去做事情，我们何不主动些呢 ? 有些人就等着分配任务，然后完成任务，领工资，根本没有去为公司着想，为自己着想， 这种人只能永远被人利用。有些人会想办法改进，并且经常有好的创意，这种人最终会获得成功，因为他主动了。我们选择的人要选择比较主动， 能够及时领悟公司的任务并且及时去做甚至改善的人。所以选择人是一门学问。 、为他们分配正确的工作 分配工作是很容易的，但是要做到正确分配工作就有学问了。我进行分配任务的时候， 刚开始是任由他们自己决定要做什么， 然后我再综合的进行一个， 后来发现这样子任务并不能分配的较为合理。接着就是我自己给员工分配任务，后来发现，这样子分配的任务员工有些接受不了，例如时间，技术难度等等，员工往往会有情绪。 所以总结了以往的经验，分配任我采取了宏观控制加上微观调 整。首先我要明确的知道每个员工的各项知识技能水平。 我制作了知 识技能水平考核表，以此来把握每个人的技术水平，接着，根据项目 纵向划分成各个模块， 模块的大小以及数量是有讲究的。 每个人都负 责从表现成到数据访问层的编写， 这样做好处第一是可以让大家把握 自己项目的框架， 培养员工的项目管理基本知识， 第二是避免按层次 划分中出现的互相扯皮现象， 比较适合于创业型企业的中小项目。 然 后根据员工以往的项目经验， 让每个员工谈谈对各个模块的认识， 以 此来推荐他做什么模块。 员工对感兴趣的模块会说的比较多， 比较有见解。接着再根据他们的以往的编程经验，速度，定出两周内要完成的任务，不能定太多周，因为项目刚刚开始时无法预知进度的。 分配正确的任务的要点，就是最好要先集体说明一下项目的各种需求，让每个员工知道这个项目的规划。 接着要单独的和每个员工谈话，让他做喜欢的工作。如果出现冲突，我就在中间起协调作用，让大家分别谈谈对项目的了解和建议， 以便知道某个人想做这个模块的动机是因为认为比较简单想让自己的工作轻松一些， 还是认为比较难有挑战性，想挑战自己的技术高度。 接着再根据他以往的项目经历，来说服他做他擅长的模块， 以便提高项目的成功率。 因为项目管理中很重要的一个原则是， 一个成员做的工作， 应该是重复过去成功的项目经验，而不是挑战他的技术高度，否则对项目是有害的，会导致项目失控。也就是说他个人的技术水平可能得到提升了， 但是这是以项目作为他的试验品为代价的， 这个人的提高只能在下一个项目中体现出来，正所谓前人栽树后人乘凉。 分配任务的时候要非常谨慎和小心，因为往往公司员工比较不敢对领导提出异议， 所以就会造成任务完成质量不高或者不能按时完成，使项目管理无法按计划进行，这是我最深刻的体会。在团队成型初期，我们必须按照一定的难度和数量来分配， 并给予足够的技术支持和帮助，在做的过程中要不断跟踪，等到团队成熟以后，对项目进度的管理将会越来越顺利，越来越准确。 、保持他们的积极性 首先，人的积极性是个很有趣的东西，把握拿捏不好分寸，就会影响到一个人做事情的积极性。 在这里我引用一段很经典的 X,Y 理论： X,Y 理论可以用来分析一个经理的管理行为，如果这个经理的 思想是 X 理论的思想，那么他就会采取比较强硬的措施， 例如军队式 的管理方法。这种经理就会用各种严格的规章制度来强迫人们进