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项目进度管理的 3 大技巧 项目进度的管理对于项目的完成情况非常重要，能否按时完成 项目，对于客户的利益影响也是很大的 ! 为此为你介绍项目进度管理 的 3 大技巧，希望对你有所帮助 ! 项目进度管理是指在项目实施过程中，对各阶段的进展程度和 项目最终完成的期限所进行的管理。 是在规定的时间内， 拟定出合理 且经济的进度计划 ( 包括多级管理的子计划 ) ，在执行该计划的过程中， 经常要检查实际进度是否按计划要求进行， 若出现偏差，便要及时找 出原因，采取必要的补救措施或调整、修改原计划，直至项目完成。 其目的是保证项目能在满足其时间约束条件的前提下实现其总体目 标。 影响 IT 项目进度的还有许多软技巧，其中的三个重要因素是：进度要与 IT 项目范围、成本、质量、采购的协调 ; 掌握正确的需求调研方法 ; 缩短团队的组建与磨合时间。 本文以 IT 项目管理为例， 讲述进度管理的软技巧。 由于制定进度计划的工具，主要是甘特图和网络图 ( 包括 CPM/PERT，即关键路径法 / 计划评审技术 ) ，所以很多人一想到进度管 理就是绘制甘特图或网络图，而忽视了影响项目进度的其它软技巧， 如需求调研的方法、项目协调、团队磨合时间等。 、掌握正确的需求调研方法 很多项目组一提到需求调研，就马上想到与用户访谈。在项目 一开始，就与用户面对面访谈，并不是一种好的需求调研方法。 一般来讲，项目实施方不一定十分了解用户的业务术语，这一点在 IT 项目中尤为普遍。因此，在访谈过程中，用户讲到的一些术语有可能被忽略。 只好开始第二次调研， 回过头来再询问前面提到的术语。有的项目组可能会重复两、三遍。 在这种情况下，差旅费、顾问费等调研成本不断增加，项目的 调研时间相应拉长， 客户的信赖感和配合程度也逐渐降低。 正确的方 法应该首先请用户提供能反映用户业务的相关资料和书籍， 开始文献 调研。在阅读文献的过程中， 就能够搞清楚对方的一些基本业务术语， 并且对用户的业务流程有一个初步认识。 其次，如果需要，请用户带领项目组参观用户现场的业务流程， 从而对某些字面上不容易理解的术语和业务环节， 树立一种感性认识。 第三，在此基础上，根据文献调查和实地考察中发现的问题，有针对性地列出访谈大纲， 与用户进行访谈。 这时访谈的效率和访谈的质量都会提高，用户也会因为项目组提到的问题很专业、 有针对性，从而产生较强的信赖感。 有的项目组在访谈完后， 就认为得到了用户 的真实、完整的需求，从而开始项目设计。事实上，有些 IT 项目比较敏感，因为访谈的结果是要记录的， 用户为了回避自己的 “风险”，会按照“官方”的口径讲话，这样，需求就可能被扭曲。 正确的方法应该是在访谈后，继续进行第四项任务，即发放无记名需求调查表。 由于是无记名的， 一般都能收集到比较真实的需求信息。 最后，由于访谈是单个进行或按部门进行的，每个具体的用户 或部门对于自己的业务非常清楚， 而对于与其它岗位、 其它部门的业 务“接口”就不清楚。这时，一定要请用户单位的高层业务主管，作 一个全面的业务报告， 这个报告应该是总括性的， 既能使项目组看到 用户业务的全貌，也能看到各部门、各岗位之间的联系或接口。转自 项目管理者联盟。 掌握了正确的需求调研方法的项目组，就能很快得到高质量的需求信息，缩短调研时间， 使设计和实施的时间比较富裕，从而缩短进度。项目管理者联盟。 、树立综合协调的观念 从本质上讲，项目管理是从全局出发，以项目整体利益最大化 为目标，以项目范围、成本、质量等各专项管理的协调、 统一为内容，所开展的综合性管理过程。 因此，开展项目管理就要有项目各要素及各专项管理，进行综合协调的观念。 首先， IT 项目的范围会影响 IT 项目的进度。一般来讲 ( 指假设其他要素不变，下同 ) ，项目范围越大，项目所要完成的任务越多，项目耗时越长 ; 反过来，项目范围越少，项目所要完成的任务越少，项目耗时越短。因此，如果项目进度很紧，或者进度拖延非常严重，就可以考虑与客户讨论， 是否能够将范围进行收缩。 如果客户同意缩小范围，那么进度能得到有效缩短。项目管理培训。 同样的， IT 项目的成本、质量也会影响进度。一般来讲，追加成本，可以增加更多的资源，比如设备和人力，从而使某些工作能够 并行完成或者加班完成。 如果项目不能按进度完成， 可以考虑有些原定任务是否可以外包出去， 这是项目采购管理与进度管理的协调内容之一。显然，在缩减进度时，可以考虑上述各专项管理之间的协调，即砍掉部分任务、降低部分任务的质量、分包部分任务、追加部分任务的成本等。项目管理者联盟。 、缩短团队组建与磨合时间 任何一个项目组从接受任务到任务完成、团队解散，一般都会经历五个阶段：组建阶段，磨合阶段，正规阶段，表现阶段，解散阶段。项目