人才选育用留1天演示版.ppt

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;张晓彤: ;内容介绍;地基 我(作为老板,高层,中层) 在人力资源管理中的角色?; CEO 意识到了人力资源管理的重要性,于是在某次管理层会议上下达命令:请人力资源部门制定一套完整的体系,并培训员工,且督促执行 ;人力资源部门以她们的专业知识制定出一套非常细致周密的体系,报上去后深得CEO赏识 ;CEO 签字后,人力资源部门向员工和经理宣布了这套措施,并且认真进行了培训 接下来…毫无激情回应,谁都没兴趣 ;老板:这人事部是怎么搞的!;中层经理: 我们每天那么忙, 人事部还催着填表;HR 人力资源部—冤枉啊!!!;哪里出了错????;人力资源部门最多只能担当“最佳男/女配角”“幕后英雄” 它做的一切体系都是公司战略高度的,而不是自己部门的 公司老大和中层经理就是首席的人力资源管理者 ;啤酒是怎么偷到手的? ;职责分清 资源共享 团队合作 达到共赢;高效的管理者; “路线确定以后, 干部是决定因素。” --毛泽东 ;回顾: 地基 我(作为老板,高层,中层) 在人力资源管理中的角色?;;不是战场,胜似战场;超有个性的 大学生求职 简历封面 ;提起招聘与选材,我们的表情---;您有没有刻意夸大企业? 你有没有对一些人/事的偏见 您有没有在试图寻找“超人” 你有没有忽略应届生的情商和逆商 你有没有“俄罗斯套娃”现象;David Ogilvy 大卫.奥美,现代广告之父, 1948年创办奥美广告公司, 1999年88岁去世; ;简单的工作分析 --他上班后要做什么;智商IQ (Intelligence Quotient) 情商EQ (Emotional Quotient) 逆商AQ (Adversity Quotient);STAR行为面试方法: 多问过去,少问将来;可视性的,外表的:55% (非语言的);说出的话(内容)7% ---STAR行为面试 ;会做,能做 知道为什么要做;;;直线上司对培训的支持;合格的教练育出英才;育才的成败关键: ;育才的成败关键: ;分析;第二个基本点---培训效果评估;培训是否可以给企业带来竞争优势?;;黑熊和棕熊都爱吃蜂蜜 它们各有一个蜂箱,养着同样多的蜜蜂 一天,它们决定以一年为期限来比赛,看谁的蜜蜂产的蜂蜜更多;黑熊想: 蜂蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量” 它买来一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统,表格设计非常细致 在它看来,蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过完一个季度,黑熊就公布每只蜜蜂的工作量 同时黑熊还设立奖项,每季度奖励访问量最高的前三只蜜蜂 它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛,只是让蜜蜂们之间展开竞赛,比赛访问量;棕熊想: 蜜蜂能产多少蜂蜜,关键在于它们每天采回来多少花粉--花粉越多,酿的蜂蜜也越多 它直截了当告诉众蜜蜂:咱们在和黑熊比赛看谁产的蜜多。 它自己做了一套简单的考核表格,测量每只蜜蜂每天采回花粉的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量,并每天把测量结果张榜公布 它也设立了一套奖励制度,重奖当月采花蜜最多的前三只蜜蜂。如果一个月的蜂蜜总产量高于上个月,那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励;请您来“对号入座”?;绩效大不同;茫;;;小练习: 做+ 好 = ??? 做+ 不好 =??? 不做+好 = ??? 不做+不好 =??? 做+ 无反应 =??? 不做+无反应 =???;人的行为取决于:行为发生时出现在他们身上的情况 做+ 好 =继续做(正强化,被鼓励) 做+ 不好 =只好不做(逃避不想要的结果) 不做+好 =不做了(坐享其成) 不做+不好 =只好做(负强化,被威胁) 做+ 无反应 =可做可不做 (消解)dissolve 不做+无反应 =可做可不做 (消解);;一个中心 绩效考核究竟 对谁好处更大 一些?;圈里的两个圆一样大吗?;;Specific 特定的 Measurable 可衡量的 Agreed 双方同意的 Realistic 现实的 Time-bond 有时间限制的;模块四 留才篇 —激励用“薪”不如用“心”;任何一家 想竞争取胜 的公司, 必须设法 使员工敬业 ;员工的敬业度指:;管理员工用“薪”不如用“心”;Maslow 马斯洛, 需求层次理论, 1943;问卷包括10道正式问题:;10, 您选择工作时所看重的东西:这部分列出了人们在选择工作时通常会考虑的9种因素: ;经济的;1,制度留人 ---请让优秀者与别人不同 2,企业文化留人 ---家的感觉真好 3,职业生涯规划留人(一种方法) ---工作是快乐的 ;1,授权留人 ---你来做,你负责 2,职业生涯规划留人(两种方法) ---工作是快乐的 3,感情留人 ---得人心者得天下

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stonecbx
该用户很懒,什么也没介绍

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