人才选育用留1天演示版.ppt

;张晓彤:;内容介绍;地基 我（作为老板，高层，中层） 在人力资源管理中的角色？; CEO 意识到了人力资源管理的重要性，于是在某次管理层会议上下达命令：请人力资源部门制定一套完整的体系，并培训员工，且督促执行;人力资源部门以她们的专业知识制定出一套非常细致周密的体系，报上去后深得CEO赏识;CEO 签字后，人力资源部门向员工和经理宣布了这套措施，并且认真进行了培训接下来…毫无激情回应，谁都没兴趣;老板：这人事部是怎么搞的！;中层经理： 我们每天那么忙， 人事部还催着填表;HR 人力资源部—冤枉啊！！！;哪里出了错？？？?;人力资源部门最多只能担当“最佳男/女配角”“幕后英雄” 它做的一切体系都是公司战略高度的，而不是自己部门的 公司老大和中层经理就是首席的人力资源管理者 ;啤酒是怎么偷到手的? ;职责分清 资源共享 团队合作 达到共赢;高效的管理者;“路线确定以后，干部是决定因素。” --毛泽东;回顾： 地基 我（作为老板，高层，中层） 在人力资源管理中的角色？;;不是战场，胜似战场;超有个性的大学生求职简历封面 ;提起招聘与选材，我们的表情---;您有没有刻意夸大企业？ 你有没有对一些人/事的偏见 您有没有在试图寻找“超人” 你有没有忽略应届生的情商和逆商 你有没有“俄罗斯套娃”现象;David Ogilvy 大卫.奥美，现代广告之父，1948年创办奥美广告公司，1999年88岁去世; ;简单的工作分析 --他上班后要做什么;智商IQ (Intelligence Quotient） 情商EQ (Emotional Quotient) 逆商AQ (Adversity Quotient);STAR行为面试方法: 多问过去，少问将来;可视性的,外表的：55% （非语言的）;说出的话（内容）7% ---STAR行为面试 ;会做，能做 知道为什么要做;;;直线上司对培训的支持;合格的教练育出英才;育才的成败关键：;育才的成败关键：;分析;第二个基本点---培训效果评估;培训是否可以给企业带来竞争优势？;;黑熊和棕熊都爱吃蜂蜜 它们各有一个蜂箱，养着同样多的蜜蜂 一天，它们决定以一年为期限来比赛，看谁的蜜蜂产的蜂蜜更多;黑熊想: 蜂蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量” 它买来一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统，表格设计非常细致 在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量 同时黑熊还设立奖项，每季度奖励访问量最高的前三只蜜蜂 它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，只是让蜜蜂们之间展开竞赛，比赛访问量;棕熊想: 蜜蜂能产多少蜂蜜，关键在于它们每天采回来多少花粉--花粉越多，酿的蜂蜜也越多 它直截了当告诉众蜜蜂：咱们在和黑熊比赛看谁产的蜜多。 它自己做了一套简单的考核表格，测量每只蜜蜂每天采回花粉的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量，并每天把测量结果张榜公布 它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的前三只蜜蜂。如果一个月的蜂蜜总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励;请您来“对号入座”?;绩效大不同;茫;;;小练习： 做+ 好 = ？？？ 做+ 不好 =？？？ 不做+好 = ？？？ 不做+不好 =？？？ 做+ 无反应 =？？？ 不做+无反应 =？？？;人的行为取决于:行为发生时出现在他们身上的情况 做+ 好 =继续做（正强化，被鼓励） 做+ 不好 =只好不做（逃避不想要的结果） 不做+好 =不做了（坐享其成） 不做+不好 =只好做（负强化，被威胁） 做+ 无反应 =可做可不做 （消解）dissolve 不做+无反应 =可做可不做 （消解）;;一个中心 绩效考核究竟 对谁好处更大 一些？;圈里的两个圆一样大吗？;;Specific 特定的 Measurable 可衡量的 Agreed 双方同意的 Realistic 现实的 Time-bond 有时间限制的;模块四 留才篇 —激励用“薪”不如用“心”;任何一家 想竞争取胜 的公司， 必须设法 使员工敬业 ;员工的敬业度指：;管理员工用“薪”不如用“心”;Maslow 马斯洛，需求层次理论， 1943;问卷包括10道正式问题：;10， 您选择工作时所看重的东西：这部分列出了人们在选择工作时通常会考虑的9种因素： ;经济的;1，制度留人 ---请让优秀者与别人不同 2，企业文化留人 ---家的感觉真好 3，职业生涯规划留人（一种方法） ---工作是快乐的 ;1，授权留人 ---你来做，你负责 2，职业生涯规划留人（两种方法） ---工作是快乐的 3，感情留人 ---得人心者得天下