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;张晓彤:;内容介绍;地基
我(作为老板,高层,中层)
在人力资源管理中的角色?; CEO 意识到了人力资源管理的重要性,于是在某次管理层会议上下达命令:请人力资源部门制定一套完整的体系,并培训员工,且督促执行;人力资源部门以她们的专业知识制定出一套非常细致周密的体系,报上去后深得CEO赏识;CEO 签字后,人力资源部门向员工和经理宣布了这套措施,并且认真进行了培训接下来…毫无激情回应,谁都没兴趣;老板:这人事部是怎么搞的!;中层经理:
我们每天那么忙,
人事部还催着填表;HR 人力资源部—冤枉啊!!!;哪里出了错????;人力资源部门最多只能担当“最佳男/女配角”“幕后英雄”
它做的一切体系都是公司战略高度的,而不是自己部门的
公司老大和中层经理就是首席的人力资源管理者
;啤酒是怎么偷到手的?
;职责分清
资源共享
团队合作
达到共赢;高效的管理者;“路线确定以后,干部是决定因素。” --毛泽东;回顾:
地基
我(作为老板,高层,中层)
在人力资源管理中的角色?;;不是战场,胜似战场;超有个性的大学生求职简历封面 ;提起招聘与选材,我们的表情---;您有没有刻意夸大企业?
你有没有对一些人/事的偏见
您有没有在试图寻找“超人”
你有没有忽略应届生的情商和逆商
你有没有“俄罗斯套娃”现象;David Ogilvy 大卫.奥美,现代广告之父,1948年创办奥美广告公司,1999年88岁去世;
;简单的工作分析
--他上班后要做什么;智商IQ (Intelligence Quotient)
情商EQ (Emotional Quotient)
逆商AQ (Adversity Quotient);STAR行为面试方法: 多问过去,少问将来;可视性的,外表的:55%
(非语言的);说出的话(内容)7%
---STAR行为面试 ;会做,能做
知道为什么要做;;;直线上司对培训的支持;合格的教练育出英才;育才的成败关键:;育才的成败关键:;分析;第二个基本点---培训效果评估;培训是否可以给企业带来竞争优势?;;黑熊和棕熊都爱吃蜂蜜
它们各有一个蜂箱,养着同样多的蜜蜂
一天,它们决定以一年为期限来比赛,看谁的蜜蜂产的蜂蜜更多;黑熊想:
蜂蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量”
它买来一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统,表格设计非常细致
在它看来,蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过完一个季度,黑熊就公布每只蜜蜂的工作量
同时黑熊还设立奖项,每季度奖励访问量最高的前三只蜜蜂
它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛,只是让蜜蜂们之间展开竞赛,比赛访问量;棕熊想:
蜜蜂能产多少蜂蜜,关键在于它们每天采回来多少花粉--花粉越多,酿的蜂蜜也越多
它直截了当告诉众蜜蜂:咱们在和黑熊比赛看谁产的蜜多。
它自己做了一套简单的考核表格,测量每只蜜蜂每天采回花粉的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量,并每天把测量结果张榜公布
它也设立了一套奖励制度,重奖当月采花蜜最多的前三只蜜蜂。如果一个月的蜂蜜总产量高于上个月,那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励;请您来“对号入座”?;绩效大不同;茫;;;小练习:
做+ 好 = ???
做+ 不好 =???
不做+好 = ???
不做+不好 =???
做+ 无反应 =???
不做+无反应 =???;人的行为取决于:行为发生时出现在他们身上的情况
做+ 好 =继续做(正强化,被鼓励)
做+ 不好 =只好不做(逃避不想要的结果)
不做+好 =不做了(坐享其成)
不做+不好 =只好做(负强化,被威胁)
做+ 无反应 =可做可不做 (消解)dissolve
不做+无反应 =可做可不做 (消解);;一个中心
绩效考核究竟
对谁好处更大
一些?;圈里的两个圆一样大吗?;;Specific
特定的
Measurable
可衡量的
Agreed
双方同意的
Realistic
现实的
Time-bond
有时间限制的;模块四 留才篇
—激励用“薪”不如用“心”;任何一家
想竞争取胜
的公司,
必须设法
使员工敬业 ;员工的敬业度指:;管理员工用“薪”不如用“心”;Maslow 马斯洛,需求层次理论, 1943;问卷包括10道正式问题:;10, 您选择工作时所看重的东西:这部分列出了人们在选择工作时通常会考虑的9种因素: ;经济的;1,制度留人
---请让优秀者与别人不同
2,企业文化留人
---家的感觉真好
3,职业生涯规划留人(一种方法)
---工作是快乐的
;1,授权留人
---你来做,你负责
2,职业生涯规划留人(两种方法)
---工作是快乐的
3,感情留人
---得人心者得天下
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