国有企业员工也“能下”-文档资料.docxVIP

国有企业员工也“能下 “台匕 某移动通信企业作为电信分营后组建的国有企业， 为适应现 代企业制度要求， 加强劳动用工管理， 进一步深化劳动用工制度 改革，将员工分为与公司签订劳动合同的员工（简称：劳动合同 制员工）和通过劳务派遣公司将通用型可替代性的岗位的员工与 劳务派遣公司签订劳动合同（简称：劳务派遣员工）。其员工的 来源一般分为几个渠道：分营过程中划拨过来的电信老员工队 伍；通过校园招聘或社会渠道招聘进来 80 后新员工队伍。 对于派遣制和新招聘进来的新员工的“能下”问题， 每年通 过绩效考核，强制排序， 2%的绩效欠佳员工考核评 D 后，通过沟 通劝退或合同到期后不续约， 不但完成“能下”问题， 同时也解 决了“能出”问题。 针对此类的新招聘的员工则不用等到年底考 核，在试用期内根据日常表现即可收集一定的实习操作或销售能 力欠佳的数据后，通过实实在在考核数据让其出局。 而对于合同制员工， 特别是在国有企业内与公司签订无固定 期限的员工， “能下”问题是我们关注的重点， 也是激发企业活 力的重要因素。 能上能下”的用人机制需要遵循的基本原则为： 公正公开 原则：用人管理做到凭数据说话， 以事实为准绳； 公平竞争原则： 用人岗位通过公平竞争上岗，择优入取；互动沟通原则：用人双 方相互沟通， 避免单方面强制执行。 可通过以下几个案例来分享我们操作中的注意事项和经验。 、自愿性质——主动降岗，退位让贤 案例背景。 合同制老员工甲 5等，在营业厅从事统计稽核 岗位，在日常工作中，态度良好但能力欠佳，经常不能完成前台 岗位，在日常工作中 ，态度良好但能力欠佳，经常不能完成前台 D。员工受理业务的稽核工作， 往往需要厅经理或值班经理每天花一 定的时间帮助其完成，工作效率低，为此其当年的成绩评为 在分公司领导的沟通中，员工本人提出，其年龄大，对日趋复杂 D。 处理结果。询问甲是否愿意担任单店业务直销岗位 （4 等）， 并对该岗位日常的工作进行交代， 但明确告诉其该岗位是需要降 等。甲考虑了一定的时间后，通过分公司内部调动，以员工签字 确认的形式即完成了“能下”工作。 操作注意事项。 第一，通过梳理分公司 5 年内要退休的员 工名单，并加强与日常沟通（非正式沟通的方式）。第二，以关 爱员工为出发点， 通过调整岗位， 为即将退休的员工找到合适的 岗位，并调整好工作节奏， 使其能提前安排和适应将来的退休生 活。 二、被动性质——能力不足，竞聘淘汰 案例背景。合同制老员工乙 9 等，原来担任部门经理，后 因分公司升级， 因为年龄和工作能力等问题将其安排在高级客户 经理岗位上工作。 但其综合表现一般， 本人却认为曾经为在分公 司创立及日常经营工作中作出过很大的贡献，自己认为业绩良好，而且组织也应该给予其一定的待遇。 处理结果。 分公司领导认为， 其在高级客户经理岗位上工 作，一是影响团队业绩， 二是阻碍了年轻有能力的员工的职业生 涯发展，通过将分公司所有高级客户经理岗位公开竞聘的形式， 完成了“能下”工作。 操作注意事项。第一，发现分公司有在高职等，但工作业 绩欠佳的员工， 在公司组织的竞聘岗位公开时就考虑是否进行全 员工竞聘。第二，竞聘之后，找落聘员工沟通，将其安排在其他 岗位上。且沟通前准备好材料，让数据说话：例如市场条线员工 的业绩、计量员工的计量奖金、个人的出勤记录等。 三、客观原因——竞聘风险，落聘降岗 案例背景。 合同制员工丙 9等，想参加公司其他岗位的竞 聘，分公司考虑该岗位的重要性， 决定也将其 9 等的岗位拿去公 开竞聘，并明确告知， 如落聘而分公司恰巧在公开竞聘中找到了 合适的人选， 该岗位将不再为其保留。 同时请他仔细阅读了公司 文件职位招聘管理办法的相关规定，并签字确认。 处理结果。 该员工没能成功竞聘， 同时其岗位有了更合适 的人选，为此分公司通过执行制度，在组织机构调整的过程，完 成了“能下”工作。 操作注意事项。第一，对有此种意向的员工，其本身没有 错，能力和绩效没有问题，但为机构调整方案的贯彻落实，需要 进行信息的公开， 让员工明确要为自己的选择负责，承担一切后 进行信息的公开， 让员工明确要为自己的选择负责， 承担一切后 果。第二， 在沟通过程中， 可以签字确认， 做好风险防范。 第三， 建议今后涉及此项工作， 特别是在竞聘工作系统提交报名表时提 示“竞聘有风险， 报名需谨慎”， 并告知员工在哪里可以查阅到 公司人力资源管理方面的制度，员工确认后方可提交报名信息。 作为国有企业的HR我们在日常工作中协助领导完成员工 能下”问题中，深刻地体会到“照章办事、有理有据；关爱员 能下”问题中 ，深刻地体会到“照章办事、有理有据；关爱员 工、度身裁衣；注重沟通、疏导情绪；事前提醒、防范风险”的 作用和价值。