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并购不能让失败的商业模式重生 企业把并购作为了迅速膨胀的一种捷径，但它却不是万 灵之药。 艰巨现状下寻求再增长出路 现已能够看出时代的变革将如何重新定义管理理论和 实务。竞争态势的加剧迫使人们再次回到基本原则一一但比 以经营为重点的 20 世纪 80 年代要彻底得多。 如今的回归原则意味着首先要明白你的企业如何才能台匕 如今的回归原则意味着首先要明白你的企业如何才能 台匕 赚钱一一根据外部企业环境和企业能力实际评估。主要工具 将是商业模式，你的目标将是创建基本价值、有机增长和自 由的现金流。 聚焦基本原则的一个主要原因是，实现增长不会那么轻 松。在上个时代稀松平常、甚至成了必然目标的两位数增长 现已凤毛麟角。这一点在短期内不会改变。对于许多企业来 说，为了坚守或者提高激烈竞争，缓慢增长的市场份额而展 开的激战将以市场份额和利润率的微乎其微的点数取胜。 有些企业会找到前景比较辉煌的增长机会，但前提是他 们必须花大力气寻找新的商业模式。 IBM 的首席执行官塞缪 尔？J?帕尔米萨诺说得很直白：“你要么发明创新，要么彻底 完蛋。”如果你不想彻底完蛋，你就不得不格外留心商务环 境的变化，并有能力迅速采取行动利用这种变化。 收购不一定是好主意 希望通过兼并和收购来实现发展、取得成功的领导人最 好三思。收购看起来常常是个好主意，因为这样有希望提高 规模经济或者通过增效作用而产生效率――或者至少表现 出看来像是进步的收入增长。有时的确如此。而有些公司确 实通过收编战场上的残兵败将并将他们锤炼成材来实现兴 旺。通用电气在20世纪80年代收购困境中的 RCA之举在当 时看起来像是一次盘算失误的多元化经营战略。但是，在出 售了 RCA的电子消费品和太空业务之后， 通用电气最后成功 地获得了全国广播公司（NBC）,将它扭亏为盈，并接着将它 建设成为年复一年地产生巨大利润的网络摇钱树。 但是，在错误的缘故下进行的收购行为太多了，而这些 收购的比例要比成功者大得多。其中有许多都是数字拼图游 这么说。他的意思是，此举至少在一到两年内将促进每股收 益的提高，从而使得股票更有吸引力。但是，财务目的驱动 戏，目的是收入增长。 “这次收购会提高收益。”首席执行官 戏，目的是收入增长。 “这次收购会提高收益。 ”首席执行官 的收购行为与经济现实并没有什么具体的联系。它可能会 产生现金流或投资回报方面的根本性提高――但也可能做 不到。当收购行为实现不了这个目的的时候，收益增加带来 的益处可能在一夜之间蒸发。 当行业面临整合之时，小角色也希望进行兼并，他们的 并购欲望背后是同等程度的恐惧和激动。在恐惧感的驱使下， 有些公司进行了防卫性兼并，期望因此能够保护自己免于被 大企业吞并。还有些公司迫切地希望以收购足够的企业而生 存下来。无论是哪一种情形，就像增收型兼并一样，这些交 易的经济意义都屈从于管理层能够看到的短期利益。 有时，公司进行收购的目的是为了压缩所在行业中的多 余产能。他们希望此举能够平衡供需关系，改善与赢利相关 联的坏局面。在大多数情况下，整合只是为了赢得时间。这 种战略的失败在结构有缺陷的行业里最为显著，例如在航空、 汽车、日用化工品和钢铁行业里的许多整合行为。而在有的 行业里，某个企业在用一种新的商业模式淘汰其他的商业模 式，正如戴尔在个人电脑领域的作为。 如果结构变化已经淘汰了某个行业的商业模式，则整合 行为并不能使该行业的局面回归正常。当大多数或者所有企 业都在按照已经无效的商业模式经营时，整合行为只是将若 干不良企业综合成一家较大的不良企业。 且以 IT 业里的诸多 并购失败案例来看，兼并行为丝毫没有解决该行业无效商业 模式的问题，而且甚至可能因为让管理层从他们需要应对的 核心问题上分了心而使得问题更加严重。 收购行为惟一站得住脚的理由是提高一个企业的根本 价值：换句话说，必须是对企业商业模式的补充和加强。在 有缺陷的行业里为了增长的缘故而采取的收购行为很少能 实现这一目标。 另一种进入历史垃圾堆的老手法是 20 世纪 90 年代遗留 F来的一一短期内实现股东价值的最大化。正如网络公司现 象所充分表明的那样，企业的市值与其根本价值无关。剧烈 的动荡形势应当已经同样清晰地表明，所谓高效市场的任何 效率都与交易效率有关，而不涉及买方或者卖方的判断力如 何。相反，过分关注季度收益的投资者会扭曲经理人的行为， 让他们无暇顾及公司的长期成长。