楼宇市场营销攻克 完整PPT课件.pptx

讲师简介 讲师照片 您在楼宇市场拓展和攻克时碰见的常见问题？ 分享 课程导入 2 3 1 课程目标 课程目标 取得楼宇准入，进行楼宇的深度覆盖； 判断楼宇价值，确定目标楼宇拓展优先次序； 拓展楼宇内企业，开展产品整合营销； 维护物业和企业关系，进行企业价值深耕。 4 目录 楼宇准入 第一章 过渡页 TRANSITION PAGE 楼宇定义与分类 楼宇进入三步法 我为什么丢了单？ 某公司一直在用移动的专线。去年办公室主任换了人，是办公室主任自己原来的手下，移动客户经理过去找了他几次，都答应继续用移动的网络。实际上最后给了电信，只象征性地给了移动集群短号业务。客户经理自己认为原因是：由于电信给到IT信息部经理的手续费比较高，客户IT信息部被电信搞定。 大家觉得丢单的原因是什么呢？ 老物业案例 2011年xx大厦开业至今，物业主要负责人换了四任。从最初的抵制移动，至允许部分业务进入，至只允许移动专线和业务进入。物业部门甚至和移动一起上门拜访业主，帮移动说话，说服客户把业务给移动做。 有商业用途的或有企业进驻的大楼（写字楼、商铺、商住两用楼等）、园区（工业园区等），非居民物业。 楼宇的概念 概念 楼宇 楼宇的类型 商住两用 单层纯商铺 工业园区 纯写字楼 分享历年来您印象最深刻的物业攻克，当时是如何攻克的？ 分享 楼宇进入三步曲 苦侯一周未见物业老总 提供与确认信息 帮助接触关键人 帮助确定或制定行动策略 第一步：发展内部支持者 内部支持者的作用： 练习：谁合适做内部支持者？ 物业清洁工 楼宇大厅前台 物业保安 物业办公室主任 物业老总秘书 内部支持者选择标准： 容易接触，沟通联络方便 有一定工作权限，有一定人脉关系 熟悉本物业工作 熟悉移动运营商楼宇工作 第一步：发展内部支持者 第二步：物业决策链和关系评估 收集的渠道 营销中心 物业管理处 业主 当地村委 收集的方式 短信收集 问卷调查 机房交换机插线清点 使用情况--正使用的那家运营商的产品 占有情况--每项产品的占有率 竞争对手--其合作模式，给予资源情况 在建楼宇 成熟楼宇 均需收集 封顶时间--规划整体拓展计划 租赁情况-判断前期拓展的成功率 竞争对手-接触程度 物业管理处组织架构 物业与业主类型 物业信息搜集： 第二步：物业决策链和关系评估 常见物业类型： 家族式企业 同时拥有楼宇和物业，如潮汕老板 成熟物业 如华丰；正规公司，需要走规范途径，出方案； 自有物业： 商场的自有物业；如万科自己楼盘是自己的物业 思考：要进入楼宇，我该找谁？ 第二步：物业决策链和关系评估 常见物业组织架构图： 决策链鱼骨图分析： 填写要求： 1、鱼骨图中越靠近目标的决策链客户越重要；决策链客户中越靠近轴线的越重要； 2、鱼骨图上的决策人物一定要标出职务和姓名； 第二步：物业决策链和关系评估 情景练习：绘制2种情况组织架构及运营决策链 情景一： 客户经理小王了解到辖区内新建的A大楼是一家家族式企业承办，现在小王准备去找该物业谈“准入”事宜，请依您的工作经验，绘制组织架构和运营决策链。 情景二： 佳兆业集团在客户经理小李的辖区正在修建一栋新型的写字楼，小李想公司的光纤资源能够覆盖到楼，请依您的工作经验，绘制组织架构和运营决策链。 识别关键人： 第二步：物业决策链和关系评估 第二步：物业决策链和关系评估 在物业的不同阶段关键人一般会在什么部门？ 关键人 常见角色 作用描述 常见的决策人 物业老总 商户牵头人 拍板的人，同意或不同意 准入决策权上移后，现在通常是物业公司一把手 通常对进入的具体细节不关心不了解 除非其他原因介入，否则会尊重把关者及执行者意见 常见的执行者人 工程部主管 一般为工程部主管，向把关者反馈信息，有向核心决策者反映情况的权限 配合准入的具体执行者 具体执行人员通常是工程部的张工，李工等人 具体准入确认机房、方案、设备，是否满意都受其影响 具体服务评价的提出者 常见的把关者 信息部主管 营销部主管 行政部主管 对进入运营商进行考核评价推荐的人（通常是it部主管） 通常是it部主管 一般情况下，其意见都会得到核心决策者支持 关键客户 大业主 有影响力业主 知名企业主 大业主等(常见的：家族式企业：同时拥有楼宇和物业，如潮汕老板) 双重身份业主（既是楼宇所有人/又是物业） 对其他小业主有影响示范作用 物业公司常见关键人角色 第二步：物业决策链和关系评估 可能是蹭吃蹭喝并且吃回扣的人 第一次见面就否认合作的 可能性，聊几句就送客 可能是有长期合作伙伴（亲戚、 朋友），并且有回扣 见面聊的很好，礼也收了， 饭也吃了，但是以种种借口 推迟合作 可能狐假虎威，手中无权 （名片上的级别是能骗人的） 第一次见面