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? 产品 公司 关键竞争因素 品牌形象 渠道 广告 交货速度 价格 技术水平 产品性能 产 品 名 称 公司A 2 6 1 0 2 5 3 公司B 4 5 3 3 4 6 5 公司C 4 4 5 5 5 6 5 公司D 5 6 6 5 4 6 6 自己 4 3 5 6 5 6 5 ? 竞争关键因素分析（交换机） 博弈的蓝海战略 剔除 产业内习以为常的因素 有哪些应予以消除？ 增加 哪些因素应拉高到 远高于产业标准？ 减少 哪些因素应降低至 远低于产业标准？ 创造 应创造哪些产业从未 提供过的因素？ 四步动作框架 与顾客（用户）的博弈 1：用户的集中程度 2：用户的盈利能力(富裕) 3：用户后向一体化的能力 4：本行业企业前向一体化的可能性 5：用户掌握的信息 6：用户从本行业购买产品的标准化程度 7：用户的转变费用 8：本行业产品对用户产品质量的影响程度 军争之难者，以迂为直，以患为利。（孙子－军争） 如何采用灵活的竞争手段、如何化解和利用危机是获得竞争优势重要手段 故迂其途而诱之以利，后人发，先人至，此知迂直之计者也。 竞争过程中，采用一些扰乱竞争对手的方法，可以取得后发竞争优势。 案例：强生公司的“泰诺”事件。当被氰化物污染的“泰诺”胶囊引发一系列死亡事件后，当时强生的首席执行官认为必须采取强有力的措施，来保证公众的安全和恢复公司最畅销产品的信誉。通过整页的广告和电视宣传，公司将3100万个胶囊从全国各商店的货架上和家庭药柜中全部收回，然后重新设计了包装，并在三个月内将市场占有率恢复到危机前的95％。强生公司利用本次危机使公司的声誉得到明显的提高，获得了在行业中的竞争优势。 拨开迷雾 1990年感应剃须系统还是一种创新产品，吉列公司当时面临的问题是如何使顾客认可这一事实。为拨开迷雾，吉列公司发起了一场品位很高、震撼人心的广告活动。广告称赞了新剃须系统的技术优势，广告活动向人们灌输了这么一种观念：“吉列公司推出这种产品一定是花了大价钱。他们确信这种产品肯定会成功，我应该试试看。” 同行业内现有对手的博弈 1：竞争者的多少及力量的对比 2：市场增长率 3：固定费用和存储费用 4：业内企业采取的竞争策略、 5：购买者的转换成本 6：产品寿命 7：现有产品的战略价值 8：退出障碍 改变博弈策略 福特低成本 通用差异化 丰田低成本＋差异化 战略群体 M S Hunt,1972哈佛博士论文，“重要家电行业的竞争” 战略群体是行业内的一组公司，奉行相同或类似的战略维度。 例如：技术领导的程度，产品质量，价格政策，渠道选择，服务类型 价格 质量 战略集团 一个公司的主要对手在同一战略群体之内 不同的战略群体之间的五种力量竞争强度不同 战略群体奉行的战略及对战略维度强调性越相近，竞争强 度会越大 在战略和战略维度上相距甚远的群体之间发生直接竞争的 可能性不大 与潜在的进入者博弈: 设置进入障隘 1：规模经济 2：经营特色 3：资源供应 4：经验 5：政府政策 改变博弈要点： 第一：企业所参与的博弈并不一定是应该接受的博弈，最重要的是应该认识到博弈是可以改变的。 第二：改变博弈并不一定以牺牲其他博弈方的利益为代价。树立这一思想可以使企业发掘双赢的机会。 第三：企业在博弈中采取的某些行动很可能被其他博弈参与者模仿。是正常的。 第四：改变博弈的过程是一个发展变化的动态过程。 人无我有、人有我优、人优我廉、人廉我转 改变博弈规则 规则的来源：惯例、法律、合同、顾客。 规则是虚掩的门？ 在任何一种状态之中都孕育着它的对立面，这就做 “报应”法则： 好景总是不长，因为所有人都想与你分享。 合作竞争 企业市场竞争行为的演进 对抗的竞争 宽容的竞争 合作的竞争 我们的进步是因为对手的激励 我们的成功是对手造成的 这个世界上本来无所谓敌人，有的只是竞争对手 你所以生气勃勃，是因为有竞争对手存在 只有永久的利益，没有永久的敌人 如果你是赛马场上的一匹马，对手则是另外一匹马 好朋友难找，好对手更难找 尊重你的对手 不要指望打死对手。 “如同地板缝里的蟑螂，讨厌又打不死” 董明珠：对手是层出不穷的。 案例：三洋电机花同样的时间介绍对手的产品 斯图伦纳德奶制品公司 博采众长 影响竞争对手的模式 颁发技术许可证 有选择地报复 有选择地扼制进入 联合 与坏竞争对手争斗损害了好竞争者 改变坏的竞争者为好的竞争者 如何进入淋浴器行业？