第3章组织设计外内部环境分析.pptxVIP

组织设计;组织设计内容与程序;战略环境分析框架;组织设计的外部环境因素;外部环境分析技术;;7;一般环境;一、外部宏观环境因素分析;名人名言;一、一般环境;一、一般环境;一、一般环境;一、一般环境;小案例：哈默的生财之道 19世纪中期，美国一些地方的居民开始寻求以法律手段制裁酒徒。这种呼声渐渐得到了全国范围的呼应，特别是以维护传统家庭为己任的妇女。1919年美国国会通过宪法第18号修正案，即《全国禁酒令》，规定自次年起正式生效。 ;一般环境;一般环境;;[案例]中国房地产市场的发展历史;一般环境;21; 案例：世界各地麦当劳的不同;麦当劳在印度;资料：宝洁公司的教训;示例: 在20世纪40年代晚期50年代初期，美国福特汽车公司试图唤起公众的安全意识。为此，该公司向公众介绍了配有安全带的汽车。但是，当这类汽车推向市场后，福特汽车公司的销售量却一落千丈。于是，公司只得收回其配有安全带的汽车，并彻底放弃了原有的打算。;示例: 可是时隔15年，当美国的驾车族开始有了安全意识后，他们就猛烈抨击汽车制造商“对安全漠不关心”，并将他们制造的汽车称为“杀人机器”。福特公司所遇的前后两种尴尬正好说明了社会的风俗以及人们的价值观念对于企业所产生的巨大作用。 ;27;;案例分析：安利（中国）发展中的“五停六改”;案例分析：安利（中国）发展中的“五停六改”;为了打击传销，1998年4月21日，国务院出台《关于禁止传销经营活动的通知》。;为了打击传销，1998年4月21日，国务院出台《关于禁止传销经营活动的通知》。;5年之后，安利领先于其他转型企业的业绩证明：由于采用店铺加雇用推销员的模式，安利在中国以最小的代价，保留了自己的核心能力。 2005年9月国家出台《直销管理条例》，为适应《直销管理条例》，安利对经销商的工作内容、计酬方式进行重大的调整。 安利(中国)副总裁黄德荫说：“适应市场环境的需要、配合政策法规的要求，都是企业发展所必须遵循的原则。” ;如今的安利（中国）已是年销售百亿元级、年增幅50%的业界“大鳄”。;（二）产业环境（中观环境）分析;环境分析框架;;　开心购物;开心购物;开心购物;开心购物;开心购物;43;五力模型的基本关系;买卖关系------供应关系;买卖关系-----购买关系;五力模型的基本关系;二、产业环境—Poter5力;消费者细分;动态角度看顾客;美国百货公司示例;美国百货公司示例;;2力、供应商 一个组织的资源供应商是向该组织提供资源的人或单位，它是影响企业组织设计的另一重要因素。 资源供应者对企业组织所提供资源能力将直接影响到企业向顾客所提供的产品和服务的能力及速度。;2力：供应商的影响;;;3力：新进入者的威胁;3力：新进入者的威胁;4力.替代品的生产者 替代品的生产者也会对企业造成一定的威胁。在消费者收入有限的情况下，必定只会在本企业的产品和替代品中选择一种。 照像机市场 塑料制品市场 ;;替代品;5力：现有企业间的竞争力;行业集中度;行业集中度(Concentration Ratio) 是对整个行业的市场结构集中程度的测量指标，用来衡量企业的数目和相对规模的差异，是市场势力的重要量化指标。;中国汽车产业集中度; 168家的整车生产企业,产能达到1万辆以上级别的却只有57家。 中国汽车产业在发展中形成的多、小、散、乱现象. 思考：行业集中程度与行业竞争强弱关系? ;进入与退出壁垒衡量指标;;;判断现有企业间的竞争程度的高低？;判断现有企业间的竞争程度的高低？;案例：中国航空运输业的行业环境分析;四、外部环境分析技术;外部因素评价矩阵 ;第一步：列出外部环境中存在的主要机会和威胁(10-20个)； 。 第二步：确定每一个因素的权重，数值从0.0（不重要）到1.0(非常重要) ；权重标志着该因素对于企业在产业取得成功影响的大小性，所有因素的权重总和等于1 ;第一步：列出外部环境中存在的主要机会和威胁(10-20个)； ;第二步：确定每一个因素的权重，数值从0.0（不重要）到1.0(非常重要) ；权重标志着该因素对于企业在产业取得成功影响的大小性，所有因素的权重总和等于1 ;第三步：按照企业现行战略对各关键因素的有效反应程度，按四分制给每一个因素评分。 重大威胁——1分 轻度威胁——2分 一般机会——3分 重大机会——4分;关键外部因素;第四步：用每个因素的权重乘以它的评分, 即得到每个因素的加权分数。 第五步：将所有因素的加权分数相加,可得到企业的总加权分数。;关键外部因素;我国家电行业的外部因素评价矩阵;无论EFE矩阵所包含的关键机会与威胁数量