2021华为知识型员工的管理策略.docVIP

华为知识型员工的管理策略 高知识型企业往往积聚了大量的知识型。如何将这些知识型员工凝 聚起来，形成合力，使他们的发展方向与企业的发展方向始终高度 重合，是高知识型企业而临的一个棘手问题。近几年，越来越多的 企业，特别是以咨询、IT、高新技术等为代表的高知识型企业，普 遍存在着激励手段匮乏、员工跳槽频繁、成木上升等现象。如何解 决这一问题？ —抓住知识型员工的心理及行为特点，采取相应策 略，实现有效激励？ 创造“以人为木”的企业文化 知识型员工的工作压力大，工作创造性要求较高，所以宽松、融洽 的工作环境，简单、平等的人际关系能让他们将更多的精力投入到 工作中，创造更多有价值的工作成果。例如实行弹性工作制，对于 在项目期间加点的员工来说，是一种很“人性”的管理方式。或建 立淡化权力距离，淡化级别的企业氛围，如午餐会，公司高级合伙 人定期与员工共进午餐，交流思想、发表建议。这些都是“以人为 本”的最好体现。 有针对性地进行激励 高知识型企业的员工大部分是名校毕业的学生，往往对自己有着较 高的期望值，所以根据他们的心理及能力特征进行有效激励十分重 要。由于知识型员工和普通员工存在着心理和能力特征上的差异， 应尽量采取正激励，最好不要采取负激励。而正激励可以从提供有 竞争力的、积极创造发展空间、精神和情感激励三个方面着手。 很多人认为有竞争力的薪酬无疑是激励员工的最好武器。但是对于 知识型员工来说，这只是最基本的激励手段。知识型员工由于掌握 一定的知识技能，在市场上处于相对稀缺的位置，所以“高薪”往 往不足以吸引和留住这些人才。但不可否认的一点，知识型员工对 物质生活有着较高的追求，有竞争力的薪酬是对他们自身价值的肯 定，是采用其他激励手段的前提。 此外，企业要充分了解员工的个人需求和职业发展意愿，为其提供 适合其发展的上升道路，给员工创造个体的发展空间，给员工更大 的权利和责任。所以，企业必须根据自己的职位资源，为知识型员 工提供足够大的机会与空间。同时，企业不断的发展壮大也是给员 工创造发展空间的保障。 多关注知识型员工在精神和情感方面的需求，按照马斯洛的需求层 次理论，他们有着较强的社会交往的需求和受人尊重的需求。多让 他们参加各类研讨会、论坛、大型会议、沙龙等，并且有机会给企 业和高校做。通过这些，知识型员工不仅可以扩大社交圈，体会到 受人尊重的感觉，也加强了团队的凝聚力，提升了员工归属感，可 以起到很好的激励效果。 知识型员工的管理方法 企业管理讲求〃以人为本〃，也就是说管理中的一切将围绕着人来进 行。因地制宜、因材施教，将成为知识型员工管理的重要依据。俗 语道：攻城为下，攻心为上。可见管理的重心应更侧重于〃理〃而非〃 管〃. 坚持以人为木，尊重〃人性〃 首先，给知识型员工以实现充分个人价值的发展空间。现代企业作 为—生活中最具活力的领域和组织形式，往往被知识型员工视为 展示自我、实现自身价值的最佳平台。 其次，知识型员工特别是优秀人才对自身的价值往往估计较高，并 极为看重他人、组织及社会对自己的评价。他们对自身才能是否得 到充分发挥，自我价值是否得到相应承认，往往表现得比普通员工 更为敏感。也更容易因组织评价与自我评价不一致而产生心理波动 或挫折感，以至于弃组织而去。 近年来高新技术企业人才流动频繁，固然与薪酬高低、工作环境等 因素有关，但不可否认，相当部分人才是由于感到自身价值未得到 真正实现而频频跳槽。 2、充分授权，委以重任，人尽其长，提高知识型员工的参与感 根据知识型员工从事创造性工作，注重独立性、自主性的特点，企 业一方而要根据任务要求进行充分的授权，允许员工自主制定他们 自己认为是最好的工作方法，而不宜进行过细的指导和监督，更切 忌采用行政命令的方式强制性地发布指令；另一方面，要为知识型 员工独立承担的创造性工作提供所需的资金、物资及支持，保证其 创新活动的顺利进行。 华为与中兴通讯两家高技术公司，其人才流动率始终低于5%,远低 于同类高新技术企业20%?50%的平均流动率。而两个公司的共同做 法是以人才的特长设岗，做到人尽其才。谁有课题，公司就给谁配 备助手、资金、设备；谁有销售才能，公司就马上委以重任，并赋 予全部人、财、物调动权，使其能够充分发挥所长。 此外，委以重任、人尽其长，也是激励知识型员工的重要途径。教 育心理学中有翁格玛利效应之说，意思是对受教育者进行心理暗 示：你很行；你能够学得更好。从而使受教育者认识自我，挖掘潜 能，增强信心。在管理知识型员工方面，企业也可以利用翁格玛利 效应，对员工委以重任、人尽其长，激发其内在潜力，使之焕发出 巨大的能动性。 3、不拘一格，招贤纳士，用人不拘一格 具有创造性潜能的优秀人才往往有着强烈的个性，或者说，优秀人 才的创造性往往蕴含于其独特鲜明的个性之中。而充满个