应用案例分享：汇聚班组管理精华，打造客服金质营盘.docxVIP

汇聚班组管理精华，打造客服金质营盘 ——某客户服务中心《分苹果行动》班组长案例集项目 “铁打的营盘，流水的兵”，这句话特别适用于呼叫中心这类一线人员基数大、业务变化快、工作重复性高、人员流动性大的企业。对于这类企业，一线班组管理的重要性不言而喻，加大力度对班组长管理技能培养，提供优秀管理方法、有效管理模式和实用性管理工具对呼叫中心班组建设和管理具有重要意义。2010年，某客户服务中心与卓越经理人合作，进行了有效尝试， 挖掘内部优秀案例、开展案例式教学推 广等一系列活动，对中心班组长进行了 系统培养，探索出了一条基层班组人才 精细化培养的新模式。 拓展培养思路：班组长培养模式的新思考 该中心的班组长通常都是从基层做起，对于管理，他们一般依靠零散的经验和感觉，没有形成系统的、科学的、实践性的管理技能。传统的班组长培养往往只是对其通用素质和技能进行培养，还存在很多的问题。为了适应中心的发展形势，从系统性、实用性等角度重新审视该中心基层管理者的培养工作。 要提升班组长培养的质量和成效，必须充分考虑培养对象的特点：首先，班组长工作任务紧，培训时间有限，往往只有几小时，必须开发有长效作用的学习材料。其次，培养要考虑到班组长培训实用性强，要求能够解决实际生产中的问题，而且便于操作。在清楚认识到班组长培养的特点后，决定集中力量突破以下两个难点： 班组长优秀管理经验传递的有效性。 班组长课堂培训方式的针对性。 针对上述难点，该中心与卓越经理人合作，设计了一套“案例开发+案例教学”的全新培养模式，这种培养创新实践打破了传统的培养模式，将管理理论与具体实践进行结合，实现优势互补，保证了班组长对知识吸收、理解、应用的质量。 案例挖掘与知识沉淀：隐性经验显性化，沉淀指导班组长工作宝典 项目通过多种模式进行案例的挖掘和收集；在案例汇编阶段，借鉴先进培训理念制作案例手册。与传统培训理念以提高员工的基本能力素质为出发点不同，《班组长案例手册》借鉴了最新培训理念，构建班组长工作任务模型，从客服中心班组长实际工作任务出发，围绕班组长工作的三大工作任务模块：生产管理、督导交流、团队建设，提炼班组长管理能力要素，着重围绕班组长日常工作中可能遇到的问题和对应的解决方法和技巧，解答班组长工作中的种种困惑。用案例分享和专家点评的模式，深入浅出地为新晋班组长和在任班组长提供具有指导意义和实操性的工作指导。 通过对该中心的特色知识进行沉淀整理，汇编了《某客服中心班组长案例手册》。通过这种方式，确保中心无形知识资产的沉淀，并将隐性知识归纳整理为公司的显性知识，成为班组长培训和班组长日常工作必备的工具书。 案例式学习与研讨：主题分享，搭建班组长学习交流平台 案例式学习起源于“哈佛大学”的情景案例教学课，之后迅速成为全球培训业公认为最行之有效的培训方式之一，其特点是：以小组为单位进行培训，学员在案例处理中，运用课程所学的实用技能，发挥自己的思考和智慧解决问题，在操作中发展技能，“参与”就是“掌握”的保障。辅导人员就学员的行为加以专业点评，使学员能够迅速掌握要领，由此，我们组织开展了如下系列主题学习活动： 主题一：团队建设 针对这个主题，引入不同阶段如下典型案例，帮助学员体验管 理情境，引发思考和探索： 团队形成期：《新班长的困惑》 团队动荡期：《发掘“中间人”角色 》 团队规范期：《玩转基金》 团队表现期：《培养管理助手》 主题二：督导交流 在主题研讨中，引入如下案例： 技能辅导：用“心”辅导 心态辅导：辞职风波 沟通技能：最熟悉的陌生人 在案例中，有正面的做法，比如制造机会让员工表现，采用“优秀录音分析”、“面谈”的方法帮助员工学习，“借助同事搭桥”等渠道与员工进行沟通；也不太好的做法，比如在面对不当行为时，“主观判断”以及“在下属面前撂狠话（你不当我是班长，我也不当你是班员）”等。 对于积极正面的做法，通过案例示范，交流分享，拓展班组长日常思维定势和行为习惯，学会用更好更全面的方法来管理员工；对于消极负面的做法，班组长在工作中可能并未意识到自己的这些行为存在问题，通过对案例的层层剖析，促进班组长的反思，认识到“小问题”其实就是“大问题”的根源，在面对领导与员工出现摩擦等问题时，领导应该比员工看高一线，先伸出沟通的手。 主题三：生产管理 班组生产管理是中心整体运营管理的基础，是班组长要履行的基本职责。在本主题中选择了如下案例进行研讨： 向“抛3保2争1”的团队目标迈进 用“阀门管理”进行实时监控 “冲、稳、重”——月度数据管理方法 在案例研讨中，引入“设定目标SMART原则”、过程管理四项工作、总结与评估等管理方法和工具，提升班组长在生产管理能力上的不足，增强其管理效能。 项目实施成果 “案例开发与教学”培养模式实施成果显著，形成了两大项目成果： “案例开发与教学”通过“征