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集团公司非核心业务重组与一体化外包管理 上海汽车工业（集团）总公司 上海汽车工业（集团）总公司（简称上汽集团）主要生产 经营轿车、客车、拖拉机、摩托车、载重车、微型车等整车及其 配套零部件， 并进行资产经营， 是国家重点发展的三大汽车集团 之一，拥有 6 万多名员工。 2003 年进入世界 500 强, 列 461 位。 上汽集团先后与德国、美国、日本、英国、法国、意大利等国的 汽车集团公司合资合作，建立了 63 家合资企业，并拥有销售总 公司、进出口公司、财务公司、开发公司、信息公司、资产经营 公司等 6 家专业性公司和汽车工程研究院、培训中心。 2003 年，上汽集团销售收入突破 1800 亿元（汇总数），汽 车销量 78.2 万辆，其中轿车销量 59.7 万辆。上汽集团已确定了 到 2007 年实现“年产汽车 100 万辆、跻身世界 500 强、生产自 主品牌汽车 5 万辆”的三大战略目标。 一、非核心业务重组与一体化外包管理的背景 （一）优化业务流程是市场竞争的要求 随着中国正式加入世贸组织，中国被世界汽车行业公认为 尚待开发的巨大市场， 国内轿车市场呈现出激烈的国际化竞争的 局面。与国际汽车巨头合作的新的竞争者不断增多， 至 2003 年， 轿车生产企业已经达到 25 家，汽车新品、改进产品大量上市， 2003 年就有 60 多个新车型投入市场， 轿车价格在激烈的竞争中 不断下降。 为应对市场竞争的压力，近年来上汽集团一直把提高效率、 降低成本作为管理改进的中心任务。 通过国际合资、 合作，重组 零部件制造业务， 推行精益生产和用户满意工程， 集团在核心业 务领域有了显著的提高。 汽车行业的市场竞争是从设计、制造到销售、服务的整个 增值过程能力的竞争。 增值过程由多家企业战略合作形成的供应 链来高效率地完成 , 市场竞争就是供应链之间的竞争。这种发展 趋势对传统封闭的企业组织方式和业务方式提出了挑战。 上汽集 团要进一步提高自己的核心竞争能力， 更加灵敏地高效率、 低成 本地满足市场的需求， 就必须跟上这一发展趋势， 不断改造和优 化业务流程。 （二）集团非核心业务现状 分析上汽集团提供的产品和服务的增值过程，可以看到， 在集团企业现在所从事汽车整车和零部件的设计、 制造、销售和 服务的业务活动中， 存在着许多非关键性的、 支持、辅助性质的 业务，其中有许多占用着企业大量的人力、 物力和管理资源， 本 身却只创造相对较低的附加值。 这类业务称之为非核心业务， 与 之相对的关键性的、 具有较高附加值、 体现集团发展战略要求及 核心能力的业务称为核心业务。 显然，核心业务与非核心业务的 区分会随着市场和技术的变化而动态地变化。 在 2002 年集团对非核心业务情况的调查分析中看到，集团 中非核心业务活动主要包括入厂和销售物流， 仓储，运输，通用 物资和劳防办公用品采购管理， 设备、工具、工位器具维修和管 理，电梯、叉车、行车、锅炉、空压、水处理、空调等辅助设施 的运行和维护，保安、消防、职工食堂、清洁、绿化等等后勤业 务，以及接待、会务、文印、人员招聘等等行政业务。从事这些 业务的人员平均占到企业员工总数的 20%左右， 同时耗费了各级 管理人员大量的精力。这些支持性的业务对于满