银行xx分行零售网点转型.pdfVIP

A 银行 XX 分行零售网点转型 3 A 银行 xx 分行网点转型背景分析 3．1 银行网点转型的国内外发展分析 随着金融业的发展，银行作为金融交易的重要场所，物理网点越来越来得到 重视，网点“随需而变”的理念逐步被国内外银行所接纳，各类银行在网点转型 工作上进行了大量的实践，累计了一些成功经验，形成了一些典型的网点运营模 式的案例。 3．1．1 国外银行网点转型情况分析 外国银行的网点转型，最终都是以客户为中心，通过网点的可行性评估，结 合网点现状，在原有的基础上优化渠道管理，重新组合网点功能，将使传统的操 作型网点转向销售型网点，成为以产品销售和理财咨询为中心的网点。 在网点功能上，把大部分简单交易型业务通过自助机具完成，前台操作集中 到后台处理中心，且每一项业务基本像流水线一样标准化、程序化生产，由此给 网点减轻了负担，使网点能够专门销售银行产品和实施专业化理财咨询服务。如 花旗银行将网点整个组织构架分为前台、后台，前台主要是与客户直接接触，后 台主要是集中处理审批业务。再如汇丰银行香港分行导入前台、中台及后台的分 工概念，前台直接为客户提供全方位服务，中台为前台提供专业化的管理和指导， 后台为网点提供后勤支援和集中化操作服务。 在渠道管理上，由以便利银行为特征及基本交易型的基础业务处理流程，转 向以客户为主体多样化业务流程。通过重新定义网点类型，撤并效益底下的网点， 加强网点渠道与其他渠道配合，如电子渠道，使网点运营成本降低。如拥有 604 个网点的加拿大银行在网点转型中，通过分析网点周边市场竞争情况，周边的客 户结构等重新对网点进行定位，对整个网点网络进行布局优化。并取得了良好的 效果。在转型规划中 345 家网点维持不变，其网点数占全行网点的 57％， 9 家网点 从基础的业务操作型网点转变为金融销售超市型网点， 4 家网点从提供简单快速交 易型网点转化为提供高端理财咨询服务的全功能型网点，新设网点占全网点的 13％，以此同时， 13 家低效益网点被关闭，合并了 69 家网点，将 13 家网点服务内 容进行了简化及剔除。 事实上，通过改变网点实现多渠道整合，对网点功能的重新定位成为国内外 银行网点转型的主流方向。银行网点逐渐由单一的交易型网点转型为全功能型服 务型网点。 2006 年 6 月 8 日，英国汇丰银行网点高科技改造项目荣获《银行家》 “年度创新渠道奖” ，网点再造计划彻底改变了传统的空间布局，客户服务区面积占了网点 总面积的 80％，其重点就是自助服务区域，现金和支票储存机的应用减 少了柜台现金业务操作人员的负担，而自助信息亭则将网上银行业务带入了网点， 全新的网点模型更好的服务于客户并提高了经营效率，为现代化的分行经营树立 了新的标杆。 4 银行网点转型以引起客户的关注度为重点、激发潜在客户的购买欲望，提升 交叉销售率及客户的服务体验。首先，网点转型是确定网点的类型及定位；其次， 是将客户进行分层，设计零售银行目标客户群体，不同客户将提供不同的产品和 服务；第三，对网点采取扁平化管理，前后台作业分工明确，通过培训提升网点 员工的营销能力及主动性，打造以销售为主的网点组织构架，营造营销氛围，树 立网点的销售文化；第四，网点转型的成功还必须考虑网点运营的提升，即通过 网点流程再造，网点人员组织架构变革，网点功能分区、网点营销氛围营造、绩 效考核与 IT 技术，提升网点运营效率、增加销售、改善客户体验。最后是树立银 行品牌形象，使网点成为向客户宣传新产品、新业务和吸引新客户的最佳场所。 3．1．2 国内银行网点转型情况分析 国内各银行网点转型，按照以客户为中心，实现网点由传统交易型向营销服 务型转变，这在本质上与国外银行网点转型没有什么区别。受宏观国情和网点的 运营的微观环境等方面的影响，国内银行网点转型的着重点主要是发挥网点在零 售业务上的渠道作用，根据客户群体的差异，在网点突出建设私人银行、财富中 心、理财中心、 ATM 白助机具、网上银行等多方面、多层次的服务渠道，为不同层 次的客户提供差异化、专业化的金融服务。 国有大型银行之一的中国工商银行早已提出“把零售银行业务作为全行的关 键业务领域，从传统零售业务向以理财业务为核心、财富管理型的现代综合理财