企业成长战略与企业运营绩效管理课程.pptVIP

将战略转化为行动——企业成长战略与企业运营绩效管理 企业所面临的问题？？？市场 员工 成本 利润 产品 股东 生存与发展 关键 在于企业在其经营的过程中所选择的 成长战略 一、什么是战略与战略管理？ 企业战略与战略管理是什么? 战略应使资源与变化的环境，尤其是它的市场、消费者或客户相匹配，以便于达到所有者的预期希望。 战略管理的四个要素：分析 选择 实施 战略的进程 逻辑渐近 动态决策 怎样成为一个具有生命力的公司? 公司之间寿命的巨大差距 原因？ 企业战略和策略制定的“强势逻辑” 组织与文化存在的“积极的惰性” 政策和活动过分地基于经济学的观点 利润： 企业 氧气：生命 利润：必需品但不是生命的最终目标 企业管理者重要的是：激励企业的生长与更新，而又不危及到所照料企业的生命。 兼谈有效性和高效性 管理控制系统一个重要的企业循环 二、什么是管理控制和管理控制系统？ 战略、流程、绩效、激励 管理控制系统 有效的管理控制系统能帮助管理者将注 意力引向哪些与组织预定的绩效有差异 的行为和结果 企业循环：业务流程和管理控制流程 组织功 能紊乱 仅理顺业务流程 来革新企业循环 关键是同步理顺业务 流程和管理控制流程 有效性和高效性——是正确地做事还是做正确的事？ 有效性：做正确的事 高效性：正确地做事 加速死亡 昌盛 缓慢死亡 维持 高效性 有效性 高 低 高 低 管理控制系统的构成 构成 对确定的实体（个人、单位、产品、项目和竞争对手等）的绩效评价指标体系 将与期望或基准进行比较的准则 获得和评估指标的过程 管理控制系统：对结果进行控制的主要工具 提供对已发生的事件的测评指标（实际绩效） 提供可能发生的情况的评估方法（可能的绩效） 管理控制系统的设计 管理控制系统设计的挑战 不可避免地与组织的战略和环境相联系 不可避免地与组织结构相联系 不可避免地将绩效与激励相挂钩 外部人员和内部人员设计的两难困境 在给定的战略下，哪些是最重要的绩效指标？ 这些指标之间有什么联系？ 在我们的企业中哪些指标预示着长期的经济效益？ 管理控制系统的关键问题 我们的绩效考核指标体系是否与经营理念和价值观管理相协调？价值观的表述：一个案例 是否对恰当的内容进行了测评？什么是合适的内容? 是否对恰当的实体进行了测评？ 是否由恰当的人员接受了绩效评价信息？绩效信息的处理 我们的绩效考核指标体系是否与组织结构相协调？绩效指标体系与组织结构 报酬与控制系统挂钩的程度如何？激励系统 系统是否已原来未曾设想的方式使用？ 价值观的表述：一个案例 关心顾客 比竞争者提供更高的 性价比 产品说明的完整性 产品交付的完全性 产品交付的完好性 服务需求相应的及时性 关心员工 有益于自我发展的环境 足够的教育和培训 恰当的工具和系统 相对公平 较高的成就标准和客观评价 每一件工作的有用性和价值 成功要素 关心顾客 关心员工 关心产品 关心成本 关心创新 关心产品 高的性价比 高的价值成本比 易于制造与服务 关心成本 高的人均生产率 物料采购与供应的效益 集成的流程 消除浪费 关心创新 营造创业环境 鼓励承担风险 征集由价值的建议并实施 寻求革新 绩效评价与激励系统 结果：与绩效相联系的激励机制看起来很实际，实施却很难。 原因：模式简单（仅仅考核几个关键指标） 模式复杂（数字游戏） 指标变量的相对重要性经常发生变化 解决方案 选择做事的人和做事的组织 经理人员公正地对下属解释激励的原因，使下属学会对自己工作进行有效地评测 借助外部资源 绩效管理体系与组织信息结构 建立信息体系结构 不同的发展战略，需要不同的信息运用与决策和绩效评价。 如何形成自己所需要的绩效指标体系 如何获取有效的信息支持绩效评价体系 运用技术于体系结构以支撑其运转 三、集团公司运行模式 是控制还是责任? 市场? 成本 价值 核心: 交易成本与协调成本 基于分权的网络组织，而不是集权的等级组织； 基于流程的扁平化组织结构，而不是功能分工的层级式组织结构； 基于动态的敏捷组织，而不是静态的稳定结构； 基于合作基础和价值最大化的虚拟企业，而不是基于竞争优势的企业集团。 组织模式变革的经济学动因 集团公司管理模式 管理控制模式 强制性的“控制”模式 激励性的“责任”模式 以计划控制为导向的集团公司 以财务控制为导向的集团公司 以资产控制为导向