【绩效面谈】有效的绩效面谈沟通.pdfVIP

有效的绩效面谈沟通 目录 一、绩效面谈为何难谈?2 二、你的考核制度完善吗?3 1、业绩管理体系要完善3 2、考核标准要明确4 3、主管要学会角色认知4 三、你掌握面谈技巧了吗?5 1、 面谈准备要充分5 2、双向沟通，多问少讲5 3、问题诊断与辅导并重6 4、不仅谈论过去，更要发展未来6 5、面谈沟通是一个持续的过程7 只做考评而不将结果反馈给被评估者，考评就失去了它的激励、奖惩和培训 的特有功能。反馈的主要方式就是绩效面谈，因为只有通过绩效面谈，才可能让 被评估者了解自身绩效，强化优势，改进不足。同时亦将企业的期望、目标和价 值观一起传递，形成价值创造的传导和放大。 一、绩效面谈为何难谈? 不幸的事实是，绩效面谈往往成了主管和员工都颇为头疼的一件事。由于绩 效面谈主要是上级考评下级在绩效上的缺陷，而面谈结果又与随后的绩效奖金、 等级评定有联系，一旦要面对面地探讨如此敏感和令人尴尬的问题，给双方带来 的可能是紧张乃至人际冲突！正因为如此，绩效面谈常常是比较难谈的，主要体 现在以下几个方面： 1、由于考核标准本身比较模糊，面谈中容易起争执。有一些企业更是一张 考核表考核所有的员工，没有根据工作的具体特点，有针对性的考核，评判标准 的弹性较大。这样往往导致上下级对考评标准和结果认知上存在偏差，公说公有 理，婆说婆有理，甚至可能形成对峙和僵局。面谈不仅解决不了问题，反而给双 方今后的工作带来麻烦，结果还不如不谈。 2、员工抵制面谈，认为绩效考核是走形式，是为了制造人员之间的差距， 变相扣工资，并惧怕因吐露实情而遭到上级的报复和惩罚。因此，面谈过程中经 常出现的情况是：要么员工对绩效考核发牢骚，夸大自己的优势，弱化自己的不 足；要么是保持沉默，主管说什么就是什么。这样虽经过面谈，主管对下属的问 题和想法还是不了解。 3、面谈时一些主管要么喜欢扮演审判官的角色，倾向于批评下属的不足； 要么包办谈话，下属只是听众的角色。这样造成员工对面谈发怵，绩效面谈往往 也就演变成了批评会、批斗会，成了员工的鬼门关，员工慑于主管的权力，口服 心不服。 4、有的主管老好人倾向严重，怕得罪人。结果是打分非常宽松，每一个人 的分数都很高，绩效面谈成了大家都好的走过场，让下属感觉面谈没有实际作用。 5、主管心胸狭窄，处事不公，以个人好恶作为评判标准。优秀的员工往往 不拘小节，而一些主管拼命揪其“小辫子”不放，致使员工愈发抵触，双方矛盾重 重。 6、面谈时笼统的就事论事，没有提出针对性的改进意见。让员工感到工作 照旧，自己仍不清楚今后努力的方向，感觉面谈无用，甚至是“浪费时间”。 面谈起争执或员工抵制面谈，与绩效制度设计不完善有直接关系；而面谈没 有用或变成批斗会，则与主管缺乏面谈技巧有关。多种因素相互影响牵连，导致 面谈不能成功。因此，需要从制度和技术层面同时入手，双管齐下，才能有效解 决绩效面谈中存在的困境。 二、你的考核制度完善吗? 员工对面谈的不满，很大原因是对考核不满。因此，做好面谈，从制度层 面要做好以下几个工作： 1、业绩管理体系要完善 要有明确的职位说明书，使每个人职责清晰；针对职责，每个人都有明确的 目标，考核依据目标制定；目标达成与否与薪酬、晋升直接挂钩；针对员工考核 弱项要有相应的培训辅导，而不是撒手不管；考核投诉渠道要畅通，员工受到不 公正的评价有冤可诉。这样整个体系形成闭环，环环相扣，企业目标和个人努力 紧密结合。 许多企业的业绩管理是弱项，或者体系本身不健全，或者各制度之间缺乏连 贯性，考核之后没有了下文，导致业绩管理制度派不上用场，被束之高阁。这也 是绩效面谈难以达到效果的根源。 另外，要让员工了解企业的业绩管理体系，宣传贯彻和培训非常重要。让员 工了解到：企业对他的期望是什么，他应该怎样发展才符合企业的要求，怎样做 会受到奖励或处罚。而绩效面谈给了他一个客观认识自我的机会，让他了解自己 的业绩与组织期望之间的差距，使他有努力和前进的方向，有意识的弥补自己的 短项。 业绩管理体系的建设和宣传贯彻，最终目的是统一“考核是手段，发展是目 的” ，考核和面谈是帮助个人和组织提高对绩效的认识。这样公司上下才会把制 度刻在脑海里，贯穿于行动中，有效地消除对绩效管理和面谈的错误和模糊认识。 2、考核标准要明确 由于目标是变量，因此考核前明确目标和标准，是绩效面谈的重要一环。目 标要符合 SMART 原