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一次绩效反馈面谈诊断 目录 案例：如此面谈 2 初诊：走样了的绩效反馈面谈 4 把脉：赵经理错在哪儿了？ 4 会诊：如何让绩效面谈更有效？ 6 案例：如此面谈 2007 年年底的一个周三下午，安徽合肥高新区某 IT 公司销售部员工张三被 其主管销售部赵经理请到了二楼会议室。张三进门时，看见赵经理正站在窗户边 打手机，脸色不大好看。约五分钟后，赵经理匆匆挂了电话说： “刚接到公司一个客户的电话… …前天人力资源部长找我谈了谈，希望我们销 售部能带头实施面谈。我本打算提前通知你，好让你有个思想准备。不过我这几 天事情比较多，而且我们平时也常沟通，所以就临时决定今天下午和你聊聊。” 等张三坐下后，赵经理接着说：“其实刚才是蚌埠的李总打来电话，说我们 的设备出问题了。他给你打过电话，是吧？”张三一听，顿时紧张起来：“经理， 我接到电话后认为他们自己能够解决这个问题的，就没放在心上。”张三心想： 这李总肯定向赵经理说我的坏话了！于是变得愈加紧张，脸色也变得很难看。 “不解决客户的问题怎么行呢？现在市场竞争这么激烈，你可不能犯这种低 级错误呀！这件事等明天你把它处理好，现在先不谈了。”说着赵经理拿出一张 纸，上面有几行手写的字，张三坐在对面没看清楚。赵经理接着说：“这次的绩 效考评结果我想你也早就猜到了，根据你的销售业绩，你今年业绩最差。小张呀， 做市场是需要头脑的，不是每天都出去跑就能跑到业务的。你看和你一起进公司 的小李，那小伙子多能干，你要向他多学着点儿！”张三从赵经理的目光中先是 看到了批评与冷漠，接着又看到了他对小李的欣赏，张三心里感到了刺痛。 “经理，我今年的业绩不佳，那是有客观原因的。蚌埠、淮南等城市经济落 后，产品市场还不成熟，跟江浙地区不能比。为了开拓市场，我可费了很多心血 才有这些成绩的。再说了，小李业绩好那是因为… …”张三似乎有满肚子委屈，他 还想往下讲却被赵经理打断了。 “小张，你说的客观原因我也能理解，可是我也无能为力，帮不了你啊！再 说，你来的比他们晚，他们在江浙那边已经打下了一片市场，有了良好的基础， 我总不能把别人做的市场平白无故地交给你啊。你说呢？”赵经理无奈地看着张 三说。 “经理，这么说我今年的奖金倒数了？”张三变得沮丧起来。 正在这时销售部的小吴匆匆跑来，让赵经理去办公室接一个电话。赵经理匆 匆离去，让张三稍等片刻。于是，张三坐在会议室里，心情忐忑地回味着经理刚 才讲过的话。大约过了三分钟，赵经理匆匆回到了会议室坐下来。 “我们刚才谈到哪儿了？”赵经理显然把话头丢了。张三只得提醒他说到自己 今年的奖金了。 “小张，眼光要放长远，不能只盯着一时的利益得失。今年业绩不好，以后 会好起来的。你还年轻，很有潜力，好好干会干出成绩来的。”赵经理试图鼓励 张三。 “我该怎么才能把销售业绩做得更好呢？希望经理你能多帮帮我呀！”张三流 露出恳切的眼神。 “做销售要对自己有信心，还要有耐心，慢慢来。想当年我开辟南京市场时， 也是花了近一年的时间才有了些成效。那个时候公司规模小，总经理整天带着我 们跑市场。现在我们已经有了一定的市场占有率了，公司知名度也有所提高，应 该讲现在比我们那时候打市场要容易些了。” 张三本正打算就几个具体的问题请教赵经理时，赵经理的手机突然响了，他 看了一眼号码，匆忙对张三说：“我要下班接儿子去了，今天的面谈就到这里吧， 以后好好干！”说罢匆匆地离开了会议室，身后留下了一脸困惑的张三… … 初诊：走样了的绩效反馈面谈 看完上面的案例，我们可以初步判断这是一次失败的面谈。而从面谈的内容 可以推断出来，赵经理应该是在尝试进行一次和下属的绩效反馈面谈，只不过是 一次走样了的绩效反馈面谈。因此，在我们为赵经理提出更有效的建议对策之前， 有必要充分认识在企业整个人力资源管理体系中，绩效反馈面谈处于何种地位。 绩效反馈面谈是人力资源管理活动中的一个子环节，在逻辑关系上它归属于 绩效管理系统。我们首先应该注意到，绩效管理系统实质上是主管和员工为了完 成组织战略目标而全年进行的持续沟通过程，它包含以下要素：（1）绩效计划与 目标；（2）持续的绩效沟通；（3）绩效资料收集、观察与记录；（4）绩效考核； （5）发展性绩效反馈。关于绩效反馈面谈的重要性，著名经济学家迪安#8226 ； 罗森伯格说过：“人事考核最主要的目的，就是要帮助员工个人和组织改进绩效。 而能够及时而妥善地对考核的结果进行反馈，