人力资源管理提纲.docVIP

考试题型： 1＞名词解释： 2、 填空： 3、 简答： 4、 论述： 1）外部招募的方式和渠道 a） 劳务市场、职业介绍所、各级各类人才市场 适用于中下级人员，不适合热门高级人员 b） 猎头公司 面向的是高级市场，联系面很广，而H?它特别擅长接触那些正在工作并H?还没冇积极性更换工作的人。适 合热门尖端人员，不适用于中下级人员。 c） 媒体广告招聘 关注广告媒体的定位 关注媒体受众接触媒体的习惯 d） 招聘会 e） 员工推荐 员工推荐的最大隐患是任人惟亲〃 员工推荐在员工忠诚度和胜任程度上较高 f） 互联网 通过专业性的职业招聘网站进行招聘；在公司的主页或网站上发布招聘信息。 g） 校园招聘 乂称上门招聘。程序为：校园招聘海报一一校园招聘会一一筛选应聘资料一一笔试一一面谈一一招聘结果反 馈。 组织决定去哪一所大学招聘时，主要的考虑因素是该学校在关键技能领域的声望、学校的总体声望，以及 过去从各学校所聘用的员工的工作绩效等。 h） 人才租赁 劳动力使用 2）如何组织一场有效的面试？（要结合书做一定改变） 有效的面试包括五个步骤：准备、建立和谐气氛、提问、结束以及复审。 （1）面试准备 首先，你应当提前做好面试准备。特别是要审查求职者的申请表和履历表，并注 明模糊或表明求职者优点或缺点的地方。你应当查阅工作规范，这样你将带着理想求职者特征的清晰 图像进入而试。（2）建立和谐气氛接着，欢迎求职者并采取措施使他们不感到拘束。而试的房间 应有利于降低紧张气氛和建立和谐气氛。房间耍幽僻、安静、没有干扰。你可以通过问一些没有争议 的问题，如天气或交通状况來开始整个面试。花几分钟问这种问题口J极大地降低求职者的紧张情绪。 这使得求职者能够全面和明智地冋答你的提问。 （3）提问 面试的下一步是提问阶段。有儿种可使用的方法：例如，非定向面试或结构化面试。 提问的方式可以是一对一的方式、小组方式或由一系列试者提问。在任何情况下，提问时必须谨记 几件事情：首先应避免能以〃是〃或〃否〃进行回答的问题;相反，要提那些需要被试者更详尽地做出回 答的问题。 （4） 结束面试 在面试结束之际，应留有吋间回答求职者的问题，并（如果适当的话）坚持你对 求职者的评价立场。努力以积极的调子结束面试。应当告知求职者公司是否对其背景感兴趣，如果 感兴趣，公司的下一步将怎么办。另外，拒绝求职者时耍讲策略，例如采用以下说法:〃虽然你的背景 给人印象深刻，但其他某些候选人的经历更接近我们的要求〃。如果止在考虑求职者，但不能马上做 出决策，就应当告诉求职者公司将尽快以书面形式通知面试的结果。 （5） 冋顾面试 求职者离开后，你应当检查面试记录，填写结构化面试指导（如果在面试屮没有填写 的话），并趁面试在头脑中诡清晰时冋顾面试的场面。记住轻易判断和强调负面信息是两个普遍的面 试错误。往求职者离开后 5、 案例分析： a） 薪酬管理 b） 招聘 6、 设计分析： 针对比较熟悉的岗位设计一个绩效考核工具（包括考核指标，考核尺度，考核的标准，绩效标准，权重等因素 人资总结（by jxy） 第一章 人力资源管理主要包括： 1、 吸引：确认组织屮的工作要求，决定这些工作学要的人数与技术，对有资格的工作申请人提供均 等的雇用机会。 2、 录用：根据工作需要确定最合适的人选的工程，确保金业能够选拔出金业需要的员工。 3、 保持：保持员工有限工作的积极性，保持安全健康的工作环境。 4、 发展：捉高雇员的知识、技能和能力等方而的素质，保持和增强员工的工作能力。 5、 评价：对工作结果、工作表现和对人事政策的服从情况作出观察和鉴定。把偶偶工作绩效的评价、 和员工的交流。 直线经理人与人事经理人在人力资源管理中的分工 职能 直线经理人 人事经理责任 录用 提供工作分析、工作说明、和最低合格要求 的资料。使各部门的人事计划与战略计划相 一致。对工作申请人进行而试，综合人事部 门收集的资料，做最终的录用决定。 工作分析、人力资源计划、招聘、准备申 请表、组织面试、核杳背景情况和推荐资 料、身体检查 保持 公平对待员工、沟通、当而解决抱怨和争端、 提倡协作，尊重人格、按照贡献评奖。 薪酬和福利政策、老公关系、健康与安全、 员工服务 发展 在职培训、工作丰富化。应用激励方法，给 员工反馈信息 技术培训、管理发展与组织发展、职业前 程规划、咨询服务、人力资源管理研究 调整 执行纪律、解雇、提升、调动 调查员工抱怨、下岗再就业服务、退休政 策咨询。 第二章 第二节 1、定性的工作分析收集方法包括工作实践法、直接观察法、面谈法、问卷法和典型事例法等。 2、 看书37-40页，浏览。 3、 1973年，美国著名心理学家人卫、麦克利兰提出了胜任特征的概念。 4、 技能、知识，角色定位、价值观，自我认知，品质，动机（声仍特