人力资源管理_9：工作绩效考核.pptxVIP

第七章;目标设定没有与企业战略及核心成功因素挂钩 缺乏整体目标的分解落实，部门乃至员工的目标与企业目标缺乏一致性 缺乏对过程的检查、监控 企业对业绩反馈没有采取及时的或必要的行动 指标如何量化？ 绩效考核的主观性强--人情分;绩效就是把事情做好;绩效管理目的;;;绩效管理体系;企业不同阶段，绩效管理工具不同;?1. 雇员特征; 关系到许多活动的两大雇员特征是：绩效和态度。 绩效反映了组织能否成功，因此是最明显的应该评估的雇员特征。雇员的绩效是其他人力资源活动的基??，如谁应该被解雇、被提升、下岗以及被奖励。与绩效密切相关的是雇员的缺勤情况。即使非常优秀的雇员，如果他不经常上班，也是没有多少价值的。 雇员的绩效主要反映了公司的效率目标，但公司的公平目标对评估过程也很关键。对公平的主要评估标准是雇员的工作满意度和对公司的投入情况。雇员士气低落也许标志着未来会出现的行为问题，因此，追踪雇员态度也与效率有关。;绩效差异：高水平与平均水平;绩效评估的目的;?2. 绩效评价：定义和用途; 绩效评价的应用： 1.人力资源计划； 2.招聘和选择； 3.人力资源开发； 4.职业计划和发展； 5.报酬和方案； 6.内部员工关系； 7. 员工潜能的评价。; 绩效的决定因素： 工作绩效是员工受其能力和角色理解力影响而付出的努力的净结果。努力是受到激励的结果，能力是个人工作时所表现出的个人特征（通常能力在短期内不会有大的波动）。角色理解是指个人认为在工作中应努力的方向。 如果员工尽了极大努力，且有优异的才能，但缺乏对工作角色的清晰理解，在管理者看来其绩效可能并不好（员工被误导）；同样，员工尽了很大努力，并理解工作要求，但缺乏能力，其绩效的评价可能也是低的。员工具备良好的能力，并理解工作角色，但却是懒惰不努力的，其绩效同样可能是低的 。; 绩效障碍的环境因素： 不受员工控制的其他因素也同样能阻碍绩效。尽管有时这些障碍仅被视为借口，但它们往往是客观存在的，应予承认。 比较常见的一些潜在障碍包括，缺乏对员工工作时间的要求，或者对员工工作时间的要求有冲突，缺少工作设备仪器，影响工作的限制性政策，缺乏团队合作，以及管理风格、温度、照明、噪音、机器设备性能、轮班甚至运气等。 不能将环境因素视为决定个人绩效的直接因素，但应将它视为影响员工努力程度、能力和方向的因素。 管理者的一个最大责任是为员工提供令人满意的工作条件和有利的工作环境，以消除障碍或使其降至最低程度。; 绩效评价方法的选择： 无论组织采用何种绩效评价方法，这种方法必须与工作有关。因此，在选择一种绩效评价方法时，要进行工作分析，并制定工作岗位说明书。 应该注意的是：一种绩效评价制度不可能有效地服务于每一种所期望的目的。评价系统的首要目标是提高业绩（当然除此之外还可能有其他目标）。一个潜在的问题，并且可能是对评价系统不满意的主要原因是由于对一个评价系统期望过多而造成的。在开发一个适应变化后的企业文化的新评价系统过程中，伊斯曼化学公司发现它需要三个独立的评价：一个针对开发和指导，一个针对报酬，一个针对选择。;绩效评估中的6个关键问题：;?3. 绩效评价方法;1.目标确定或目标管理法;2.多方评价者评价法（或350度反馈）;3.工作标准法;4.文字叙述评价法;5.关键事件评价法;6.图表等级评价法; 图表等级评价表的样本条目 工作量—员工每个工作日的工作量 （ ） （ ） （ ） （ ） （ ） 没有达到 刚好达 工作量 很勤奋 有非常优异最低要求 到要求 令人满意 超额完成 的生产记录 可信赖程度—只需最少监督就能令人满意完成指定工作的能力 （ ） （ ） （ ） （ ） （ ） 需要密切监 有时需 通常在适当的 需要很少 所需要的督不可信赖 要监督 督促下能完成 的监督可 监督是最 规定的工作 以信赖 低限度的 工作知识—员工为取得满意的工作绩效应该具备的有关工作任务的信息 （ ） （ ） （ ） （ ） （ ） 对工作任 缺乏工作 对工作任务有一 理解工 已经完全掌务认识不 某些阶段 定认识能回答有 作的所 握所有工作足 的知识 关工作多数问题 有阶段 阶段 ; 图表等级评价表的样本条目（续） 出勤率—每天上班且遵守工作时间的守信性 （ ）