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LOGO 库存控制与计划 目录 物控主管与采购经理的争执 库存及库存控制基本概念 库存ABC 分类 常用库存控制模型 案例----物控主管与采购经理的争执 故事经过： 小杨是一家公司的物控主管。他们公司规模不是很大，但仓库比较大，库容充足。于是，根据公司的实际情况，小杨的订货模型是以周为单位进行设计，每周向采购下一次物料请购计划，以周为单位进行物料请购，每次请购的数量是该物料未来一到两周的预测量（兼顾最低起订量、经济订货批量等因素）。公司采购呢，也比较给力，经过年后的多轮谈判，至上月，几乎所有供应商的付款都争取到了月结（30天到90天不等），这其中，采购经理黄经理功不可没。 但前几天，物控主管小杨和采购经理黄经理发生了一点争执，尽管是因工作思路不同造成的争执，但还是闹得不太愉快。 黄经理的理由有三点： 1、供应商都是月结付款的，一月一次下单，月初一次性到货和全月分几批到货对库存资金占用，对公司的现金流没有影响。 2、公司的仓库足够大，又不是放不下，仓库空着也完全是浪费。 3、月度下单和月度到货，可大幅度减轻小杨物控部和采购部的工作量，同时，供应商也非常好操作，这是双赢甚至三赢的事，为什么不做？ 但小杨认为一月下一次单不合理，他的理由也主要有三点： 1、需求是有波动的，预测也总是不准的，如果需求大幅度波动，多次下单可以随时调整随时应对。而一月下一次单月初一次性到货的话，如果需求大面积下降，没有调整的机会，会很容易造成库存加大，增加库存呆滞风险，也会大量增加资金占用。小杨认为，不错，是月结了，本月是不用付款，但到了需要付款的那个月，这多余的库存还是得必须付款，这完全会影响到公司的现金流。 2、如果库存不控制，仓库将会很快塞满，迟早会爆仓，“仓库有多大，库存就有多少”是库存不控制的必然结果。 3、如果多到的料成为了呆滞，呆滞放在仓库，供应商是没事，采购也不急，但所有的事都得物控来扛，都需要物控进行处理。对物控来说，这不是赢，而是输，并且，对公司来说，因总体库存增加，呆滞风险加大，这也是输，而不是赢。 什么是库存控制？ 上面的案例，看起来，似乎双方都有理。但是，不管是物控小杨主管，还采购黄经理，都误解了物料管理，都误解了库存控制。 我们先来看看什么是库存控制： 库存及库存控制基本概念 库存与库存控制定义： 库存： 指的是仓库中暂时停滞状态的物资，包含原材料，也可以是在制品、半成品及成品。 库存控制：是指在满足既定的客户需求的前提下，将库存总量控制在合理的水平，同时减少和避免产生呆滞库存的管理过程。 订购何种物料 什么时候订购 什么时候到货 一次订购多少 1、既定的客户需求，也就是客户及时交货的需求，即我们需要达到的一定的客户服务水平。客户服务水平指的是供应链按承诺满足客户要货需求的能力。 2、将库存总量控制在合理的水平，是指要达到一定的库存周转目标，提升库存周转率。 3、呆滞控制是库存控制的核心任务之一。 4、库存控制是一个管理过程。这里又分为两点： 第一，库存控制关注的是整体的、持续的库存，而不是某一月或某一个时期的数据； 第二，库存控制是一项管理工作，是做管理，任何管理都得为公司的大目标而服务。 具体实现方式： 库存及库存控制基本概念 库存的主要作用与问题： 作用： 问题： 缓解需求矛盾、保证正常生产。 占用资金、库存风险、掩盖问题。 库存的功能性分类： 周转库存 多余库存 安全库存 待发货的成品 生产半成品 原材料 需求不稳定 供应不稳定 对有货率的高要求 预测失败 订单取消 最小订货量 经济批量 策略库存 库存及库存控制基本概念 库存分析与控制绩效指标： 库存分析建立在对库存成本分析基础之上 存储成本： 订购成本： 短缺成本： 存储费用、运营成本、过期成本、失窃成本、保险与税收、机会成本等 订单处理成本、运输费、保险费、装卸费、操作人员费用、财务费用等 主要为停工待料或无法立即满足需求所发生的各项损失及补救产生的费用，以及无法按期满足客户造成的直接损失，或信誉损失 库存成本： 客户服务水平 有货率 OTD准时发货率 库存周转率 库存投资 库存及库存控制基本概念 衡量库存健康的三个库存控制指标： 库存周转率是从库存流动的速度衡量库存健康水平，反应的是企业一个期间的库存控制水平，通常以月或年来统计和监控。 计算公式：ITO=实际出库物料成本/平均库存成本*100% 周转天数=期间总天数/ITO 库存周转率，Inventory Turn Over（ITO） 库存周转率 库存动销率 库存呆滞率 健康 备注：库存周转率越高，库存越健康。但