宣导片XXXX修订版A(行销部经理系列).pptx

乘风破浪;是一种制度，一种游戏规则， 更是为了满足公司需要的一种管理工具。;新版基本法的研发背景;《基本法（2003版）》实施回顾;市场环境变迁; 2004年公司完成了机构的全国布局，伴随着市场的经营转型，公司的经营亦由先前的快速扩张期步入到了平稳经营期。 2005年乃至未来三年，是个人营销业务走向专业化经营的最为关键时期。提升队伍体能，突出基础管理，注重内涵价值成长将成为2005年营销经营的主旋律。; 综上所述，为了迎接2005年更加激烈的市场挑战，促进个人业务的稳定、持续、健康发展，对现行《基本法（2003版）》进行修订已成为当务之急。;05年全国一个亿的投入体现在大纲修订版上;新版基本法的研发背景;我们应该如何改变？; 2004年11月3日，董事长在传达烟台高层战略研讨会精神中指出：“对大纲进行修订，突出有效组织发展与绩优人员跑道”，为《基本法（2003版）》的修订工作定准了基调，指明了方向。并在关于2005年以及未来三年的关键任务中，将《基本法（2003版）》的修订工作列为个人业务发展策略的三项核心任务之一。 ;修订原则：; 黄萍总在《基本法（2003版）》修订初期，对修订工作做出了重要指示，要求本次的修订要满足三个符合： 符合目前的市场状况 符合当前的队伍状况 符合公司的发展要求;新版基本法的研发背景;新版基本法的修订内容;肯定过去 承认历史 立足现在 放眼未来; 《基本法（2003版）》的指标修订工作，参照未来行业发展趋势,充分结合机构修订意见和队伍体能实际,共计修订指标31项.其中新设指标12项,调整指标19项.;新版基本法的修订内容;; 一、鼓励新人绩优，提高新人留存 二、增设绩优跑道，沉淀绩优人员 三、稳定主任收入，提升组织利益 四、提高经理收入，确立行业优势 五、完善福利制度，增强队伍归属 六、加强基础管理，打造优秀团队 ;;新人底薪浮动制;;转正利益革新，促进新人留存;转正利益后置，稳定新人收入;如何使新人收入最大化？;三个轨迹——;增员利益与新人成长挂钩 新人感恩的同时不忘师傅的责任;将新人的命运和增员人的利益紧密结合 通过新人的留存使增员利益更加有保障;帮助你的组员更长久地留存，使你的团队架构更加稳固;正式业务员维持标准降低：;更多转正机会，延长职业生涯;不变 不变 须入司9个月内转正;;引入客户经理概念，丰富绩??人员层级;降低绩优门槛;降低维持考核条件 延长维持考核时间;增加年终业绩分红获取机会;年终业绩分红发放条件对比：;稳定主任收入，提升组织利益;主任个人业绩计提管理津贴;例：某行销组某月标保30000元，其中主管（业务主任）个人标保10000元，新、旧基本法管理津贴分别为：;增加管理津贴最高档次;管理津贴增设组标保70000档次;例：某资深业务主任当月组标保达100000元，新、旧基本法管理利益(管理津贴+责任底薪)的计算分别为：;提高育成利益;育成利益大幅提高，第二年以后增长近100%;旧 A组育成奖：20000*30%*10%=600 B组育成奖： 20000*30%*4%=240 C组育成奖： 20000*30%*4%=240 合计：1080元;旧 A组育成奖： 600*12=7200 B组育成奖： 240*12=2880 C组育成奖： 240*12=2880 合计：12960元;育成给我们带来的仅仅是利益的提高吗？;降低主任维持标准;业务主任：;业务员 业务主任; 主任维持观察期的设置，既保护降级主任的利益，也保护了其育成主管的利益，充分体现了公司对主任层级的关爱和珍惜。 ;增设主任维持观察期，给予有效双向保护;维持观察期是目前业内最人性化的考核办法;业务主任系列组继续率奖：;提高经理收入，确立行业形象;增设行销部经理特别津贴;行销部当月标保;提高增部利益 设置二代增部;;例：某行销部经理直接增部A（第一年），间接增部B（每一年），A、B当月部标保均为10万，按新、旧基本法，该行销部经理所得增部奖金分别为：;确定直辖身份，放大直辖利益;每季度直辖身份进行考核，最高为资深主任，最低降为业务主任;降低经理维持标准;见习行销部经理：; 职级; 考核季无法维持职级的见习经理，若其团队业绩达到维持标准的50%，可进入见习经理维持观察期。观察期期间仍可享受50%的行销部管理津贴、责任底薪、增部奖金，同时，其增部人享有50%的增部奖金。接下3个月内业绩达到见习行销部经理维持标准的50