青年人才培养计划.docx

第一章 构建青年人才培养管理体系第一、 构建青年人才培养管理体系的意义 健全完善青年人才发现、培养、管理和激励机制，建立更加有利于 青年成长、满足企业事业需要、符合企业发展规律的人才培养体系。努力培育具有一流职业素养、一流业务技能、一流工作作风、一流岗位业绩的青年人才队伍。 通过该体系的建立， 公司将进一步明确不同序列青年人才的发展路径，并以职业发展路径为基础制定企业岗位能力管理体系。在此基础之上，建立合理使用的人才识别体系，并给予不同层次的人员相应的培养机会，通过科学适用的体系流程及丰富多样的培训课程，充分利用内部聚集的资源，解决公司核心人才的差距问题，为企业发展战略，提供强有力的人力资源保障支持。 第二、公司青年人才培养管理体系 一、 基本制度与体系 （一） 管理组织 青年人才培养管理体系的管理组织包含一个决策机构，和一个实施机构。青年人才培养决策机构是人事委员会，由公司领导、人力资源部人员、其他相关人员构成。青年人才培养实施机构是人力资源部培训站，负责青年人才培养工作全面实施。 （二）青年人才的标准 青年管理人才 从事党政、 生产经营管理工作， 年龄在 35 周岁（含 35 周岁）以下； 本科及以上学历、工作 5 年以上、中级职称或中级职业资格证书；获得 青年管理能手、或优秀管理成果奖、或具有获得推广实施的科学管理方法实践；具有扎实的专业知识、有创新和实践能力、有培养和发展潜力的员工。 青年技术人才 从事科技研究、技术服务、产品生产工作，年龄在 35 周岁（含 35 周岁）以下；大专及以上学历、中级职称；工作业绩突出的员工。 青年技能人才 从事技能操作工作，年龄在 35 周岁（含 35 周岁）以下；高级工资格证书或被评为总公司高技能人才；工作业绩突出的员工。 （三）青年员工的职业发展路径 青年管理人才职业发展路径 见习→科员→主办→主管→岗位经理→部门经理→更高 青年技术人才职业发展路径 毕业生→见习→技术员→助理工程师→工程师→资深工程师 →更高 青年技能人才职业发展路径 毕业生→初级工→中级工→高级工→技师→高级技师→更高 （四）公司的岗位能力管理体系 在确定了公司的职业发展路径后， 以此为基础制定岗位能力管理体系。该体系主要包括三个方面，通用素质、专有能力、岗位技能。通用 素质和专有能力， 主要是体现战略目标及业务发展对员工核心素质能力的整体要求； 岗位技能则是要体现专业特点及职责分配对员工履行日常 工作的具体要求。 四、 人才识别与筛选 识别于筛选青年人才，首先要建立公司关键岗位继任计划，以其名 单作为青年人才识别的基础， 然后运用岗位能力管理体系对名单内的员工进行潜力评价，接着按照岗位序列的不同， 结合能力评价与业绩评价两个维度建立九宫格， 筛选出本序列的业绩与能力均表现优秀的青年人才作为培养的重点对象 。 五、 人才培养与培训 （一）各阶段青年人才培养重点 2007 年-2010 年入职青年员工为精英型培养，这些青年员工进入公 司已经 5 年以上，对公司及行业均一定的认知，对于这个层次人员的培养，应注重综合能力与素质的提高，通过培训使他们早日成为青年管理人才、青年技术人才以及青年技能人才。 2010 年-2013 年入职青年员工为大众化培养，这些青年员工进入公 司基本不满 3 年，由于煤炭行业的工艺流程复杂的特性，因此对于 2010-2013 年入职的青年员工的培养，应该以掌握基本的岗位知识的培训为主， 使他们在日常授课及多种形式的培训中尽快掌握管理的基本流程及特点、技术的基本原理及要素、生产的基本操作及要点。 （二）青年人才培养导师制 导师制的原则 “导师制”是指企业中富有经验的、有良好管理技能的资深管理者 或技术专家， 与新员工或经验不足但有发展潜力的员工建立的支持性关 系。 在确定了内部导师后，将导师按照级别划分，并建立相应的导师 库。 指导内容 导师为学员制定年度培养计划是导师制得以顺利开展的前提条件，但是不同级别的导师、不同层次的学员在制定年度培养计划的过程中侧重点所不同。 （三）青年人才培养的形式 在建立导师制的基础上，采用多种形式进行青年人才的培养。 青年管理人才的培养形式： 日常培训：按照建立的岗位能力体系评估结果进行日常的课程培 训。 岗位轮换： 按照公司《岗位轮换管理办法》 由人力资源部安排轮岗， 拓展其专业广度。 后备管理干部的岗位轮换所涉及的岗位应尽可能多的包含整个管理流程的工作环节， 通过这些岗位的轮换可以使后备管理干部充分掌握整个工作流程的运转模式，更好的管理全局。 列席高层会议：列席必要的公司高层会议，提高其对公司运营的全 面认识。 高校管理课程： 积极联系高校联办的管理课程， 提高理论知识高度。