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精心整理 构建分层次的集团决策体系 母子公司之间最为核心和重要的是多个层面的决策体系，子公司职能层决策事 项，子公司经理层决策事项，子公司董事会决策事项，母公司经理层决策事项，母 公司董事会决策事项，母公司董事会的上层建筑决策事项等，集团高效运作还需要 设计有效的集团决策体系，母公司的新老三会，子公司的新老三会，不过子公司好 就好在，个别子公司的老三会比较弱，它的治理还比较简单。通常决策可以分为四 类。 第一大类，子公司完全决策，向母公司报备，这类事项一般有金额小、事项清晰、 规则明确、绩效考核点明确、法律法规黑洞较少等特点。如果不向母公司报备，子 公司将在决策效率提高的同时利用这条绑架母公司。 第二大类是子公司完成立项、论证，报由母公司经理办公会来复议论证、决策，最 后决策权在经理办公会，但是不上报党组会，否则将再次报备上级进而影响决策效 率。 第三大类是子公司建议立项、论证，上报到母公司经理办公会和党组会，对子公司 进行否定式决策，指出子公司上报事项里的若干风险点、不可控制点，由母公司提 问题，子公司去组织材料回答问题，无法通过论证的延期一年决策。 第四大类，子公司上报事项，母公司的经理办公会和党组会决定不了，必须报给上 级国资委。 精心整理 这么四类决策，投控型企业必须要把握的重点就是，母公司或总部的投资管理体系 不能被动地管理，也就是子公司要立一个项，报上来了，然后母公司或总部再组织 一群专家进行论证，这绝对不可能。作为投控型企业的投资管理体系，有效的设计 或做法是子公司报上来一个投资管理项目以后，母公司进行否定式论证、不可行论 证，指出项目的风险在哪里、市场问题在哪里、集资问题在哪里、竞争问题在哪里 等等，母公司主要是找问题，然后由子公司来回答，来回答这么多风险子公司怎么 规避，回答得不令人满意，那么总部就不让这个项目通过，当然总部通常可以给子 公司两到三次机会，也就是让子公司在一个月或两个月以内，给两到三次的机会。 在决策过程中，母公司需要避免的是跳出来替子公司背书，最后被子公司绑架。我 们都知道，子公司是非常不讲道理的，当母公司真有一天要去问责的时候，说这个 事怎么做错了，子公司通常会说反正是你母公司批的，这样你母公司反而无言以对， 或许母公司会说当时是因为你子公司逼得狠，而且你子公司也承诺了、拍胸脯了， 所以我母公司才同意的，但证据在哪儿呢？这时母公司无法找出证据。在这个过程 中还有母公司的班子和子公司的班子连不连续的问题，如果管理班子更换了，子公 司后来班子通常就会借口说来的时候已经批下来了，所以现在他们不知道，这种情 况你母公司还真对子公司没办法。所以母公司需要建立起一些思考，就是集团这种 有效的分层决策体系，恰恰是一个集团运作过程当中，母公司与子公司之间分清我 做什么，你做什么的一个关键。 过去有很多企业常说，多少万以上你子公司管，多少万以下我母公司管，什么岗位 以上我母公司管，什么岗位以下你子公司管，这实际上说的是外行话。母公司必须 明白对子公司的管控，重点是母公司要管立法权、监督权，而子公司管运行。子公 精心整理 司报一个项目上来，母公司就要看它合不合规、是不是按我母公司设计好的制度走 了论证，就看论证部分，包括论证的制度、流程，那么我母公司就可以判断是否同 意，如果同意，至于决策就由子公司自己搞定，最后我母公司对你子公司进行审计 监察的时候，出了问题，照样惩罚你子公司、照样要问责。 通常，母公司前面看子公司是不是走了规定的制度流程，后面主要是看能不能用审 计、监察、监督，把子公司的毛病给找出来，所以一个强大的审计监察体系，是任 何一个和子公司接触少、见面少、控制点少的投控型企业必须依仗的。例如， GE的 审计部有 500 人，广夏集团的审计部门有 47 个人，其道理就在于此，没有这么大的 一个审计队伍是审不清楚的。原则上，国内企业在建立审计部门时已经慢慢有了一 基本的经验标准，这个经验标准就是：审计队伍差不多是十个亿对应一个人，十个 亿并表对应一个人。 请注意，审计的大头一般都要放在母公司，绝对不能相信子公司同级审计部门，可 以对同级经理班子有强大的制约权，这都是神话，甚至有很多母公司，除了上市的 子公司必须要建立审计部门以外，其他的审计部门全部在母公司办公，如果是这种 情况的话，