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发展中的云南复烤 发展中的云南复烤 2013-2-15 千方百计谋发展、不断探索促发展。发展, 如今是云南复烤战线的关键词。 “重组”、“整合”之类的词汇，在2009 年之前对于云南部分复烤企业来说，或许还是相 对陌生的。而在2009年之后，哪怕是复烤生产 线上的一名普通员工，当你问起“整合后的发展” 之类的话题时，他也会结合自己所在复烤厂近年 来的发展变化，从集中加工说到技术工艺，时不 时还会冒出“管理整合、“服务升级”之类的 “时髦”字眼，令人惊讶。 可见谈到了发展，也就触动了云南复烤人的 神经。 今天的云南烟叶复烤有限责任公司（以下简 称“云南复烤公司”）,正全心全力运用智慧、 担当责任，以重组整合为契机，在管理、服务、 创新等方面再接再厉，以适应行业发展的更高要 求一 优化管理奠定发展之基 企业的发展，管理水平高低与之息息相关。 “管理是企业发展的基石，也是提升核心竞 争力的关键要素。”云南复烤公司党委书记、总 经理杨世田说，公司成立以来，他们将管理整合 与提升作为建设国内一流、国际先进现代复烤加 工企业的重要手段，努力以管理优化作为带动企 业持续发展的内在动力。 “重组前，全省8家打叶复烤企业管理模式 不同、理念不同、制度不同、流程不同，管理水 平参差不齐，不仅难以满足工业企业越来越高的 加工要求，也成为重组整合后企业快速发展的一 大障碍。”云南复烤公司副总经理文俊说，推进 管理整合，在公司重组整合之初尤为迫切。 在“建设国内一流、国际先进的现代复烤加 工企业，打造行业打叶复烤第一品牌”远景目标 的引领下，云南复烤公司企业管理整合不断向纵 深推进。 他们首先以“六统一”为重点，启动了对业 务流程、人力资源管理、财务管理、计划管理、 技术标准管理、物资管理等六个方面工作的整 合，这六个方面涵盖了企业管理的关键领域。通 过整合，10家复烤厂在统一的规则下开展竞争 与合作，确保了成立之初的复烤公司规范前行。 IF如何形成高效运转的管理体系，始终是优化 管理的一条主线。 IF 通过自主建设、全员参与，并根据自身实际, 将通用的“三标”管理体系与云南烟草商业系统 “十大管理体系有机融合，云南复烤公司完成 了 28个程序文件、144个公司本部流程文件、 88个厂级流程文件、155个制度文件的汇编工 作。 在此基础上，云南复烤还运用日常检查、 部审核、年度评审这“三驾马车”保驾护航，使 管理体系与生产经营深度融合，有效杜绝了 “两 张皮”现象。 2012年年底，按照云南复烤公司的统一要 求，大理复烤厂开始了管理体系的年度评审工 作。他们全面分析了 2011年以来体系建设及运 行情况，并针对环境绩效、职业健康安全绩效、 指标适宜性等14个方面，提出相应改进建议。 “公司每年都要进行这样的评审，以确保体 系建设持续改进。”据云南复烤公司企业管理部 人员介绍，为提高管理体系的适宜性与有效性， 公司首先充分调动全体员工的积极性，让员工 “写我所做”，实现管理体系与岗位工作的无缝 对接。其次针对管理工作中存在的职能结构、层 次结构、部门结构和职权结构等问题，以各复烤 厂车间、科室为重点，制订统一的《职能职责对 接表》，深入推进职能职责对接工作。 沿着管理体系建设这条主线，云南复烤公司 综合运用创优、对标、贯标、预算等多种管理手 段，管理精细化水平越来越高，管理效果日渐显 现。 据悉，2011年烤季，公司吨烟收储保管成 本同比下降38.46%,每吨片烟综合能耗同比下 降8.64%,吨烟复烤加工成本同比下降0.5%,各 项指标在行业中均处于先进水平。 把目光投向这些数据背后，是云南复烤公司 对管理“短板”的着力改进。 1=,Isi从管理的薄弱环节入手，云南复烤公司以加 强成本费用控制和提高产品均质化水平为重点， 不断丰富对标指标体系。针对落后指标，以课题 研究为手段，重点突破，2011年烤季，公司共 开展对标课题10项，有效拉长了管理“短板” 1=, Isi “重组整合以来，我们的企业管理水平有了 内一流、国际先进现代复烤 “重组整合以来，我们的企业管理水平有了 内一流、国际先进现代复烤 显著提升。但对脂 企业的目标，还存在很大差距。”杨世田说，下 一步，他们将以文化建设为指引，大力实施基础 管理提升工程，力争通过两到三年的努力，实现 “创一流管理”的目标。 提升服务握紧发展“命脉 2012年12月27 H,云南大理复烤厂分选 车间一派繁忙景象。分选工拿起一片片烟叶认真 査看，并不时选出其中的某一部分。 她们告诉记者，这些都是湖南中烟的烟叶。 她们正按照湖南中烟的要求进行片选，挑出一片 烟叶中最适合品牌使用的部分。 “工业企业与打叶复烤企业之间，已经从过 去单纯的原料加工关系向第一车间角色转 变。”杨世田说，如何适应行业大品牌发展需要,