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【MBA教学案例】泰山公司的顽疾 案例摘要：本案例以泰山公司为背景，通过描写公司副总和技术骨干的离职、干部选拔、奖金分配等情况，反映了泰山公司在人力资源管理中的员工关系管理、员工发展问题、绩效与激励机制等方面存在的问题。 一个月前，赵刚辞职了，离开了工作学习二十年的洛杉矶，回到了中国北京，担任泰山公司主管运营的副总经理。泰山公司成立于2001年，在产品检测行业取得了不错的业绩，是业内公认的前三名。然而，伴随着业绩的增长，泰山公司始终面临着人员流动性大的问题，业务骨干总是培养一批、离职一批。在2001年至2010年期间，整个行业处于增长阶段，对泰山公司的业绩影响不是很大。随着市场逐渐饱和，竞争日趋激烈，由人才队伍不稳定对公司业绩的影响越来越突显。为了解决人才队伍不稳定的问题，泰山公司成立了人力资源部，采取了与员工加强沟通、强化细节管控、挖聘经验丰富的人才、加强培训、明确业绩目标等一系列措施。然而事实证明收效甚微，泰山公司依然无法留住培养多年的技术骨干，甚至发生了公司副总离职、技术组解散的变故。作为泰山公司运营副总经理，赵刚面临的第一个任务就是根治泰山公司的顽疾，那么，这个困扰泰山公司多年的顽疾到底是什么呢？ 一、公司背景 泰山公司成立于2001年，由公司总经理齐达一手创办，公司地点设在北京，主要致力于为IT设备、清洁能源发电设备、家用电器、燃气具等产品提供技术开发、标准制定、认证、检测、审核、项目评价以及产业和政策研究等服务的第三方机构。一直以来，泰山公司凭借敏锐的市场洞察力、严谨的态度、精湛的技术、专业的服务，为众多企业搭建了从技术到产品、从产品到市场的桥梁，专业技术水平受到了业内一致认可。随着业绩逐步攀升，成立十周年之际，便迈入行业前三，占据20%的市场份额，势头一片大好，当时，泰山公司甚至定出了五年之内成为行业龙头的发展规划。 泰山公司成立之初设置有综合管理部、财务资产部2个职能部门和产业分析中心、IT产品检测中心、电力设备检测中心、家用电器检测中心等4个业务中心。之后，又成立了第3个职能部门——人力资源部，在赵刚加入泰山公司之前，由齐达直接管理3个职能部门，赵刚加入后，作为泰山公司副总经理，分管综合管理部、人力资源部。此外，还设置2个副总岗位，一个分管IT产品检测中心和家用电器检测中心，之前由吴副总经理担任，吴副总经理辞职后，由成副总经理担任；另一个分管产业分析中心和电力设备检测中心，由王副总经理担任。对于职能部门，由一名主任、一名副主任和3至5名员工组成；对于业务中心，由一名主任和3个技术小组组成，每个技术小组大约3至5名员工，小组组长均由泰山公司的业务骨干担任。 加入泰山公司后，赵刚利用近一个月的时间，与公司的各级员工进行了深入的沟通交流，对泰山公司在关于人员流动方面发生的事情进行了全面了解。 二、老吴的变节 老吴是公司副总经理，分管IT产品检测中心和家用电器检测中心。章主任是IT产品检测中心主任，进入2013年，随着大数据产业的兴起，在吴副总经理的带领指挥下，章主任一直在云服务器领域主攻，从设备检测到标准制定，各项工作的开展有条不紊。进过几轮的专家研讨，方案的技术细节已经确定得八九不离十，按照吴副总经理的要求，利用一周的时间进行汇总梳理，完成总结报告，就可以向公司总经理齐达汇报了。就在章主任带领大家如火如荼全力推进收尾工作的第三天，章主任接到了齐达的电话，齐达开门见山地布置起了任务：马上开展大容量硬盘的检测及标准制定工作。原来，齐达经过与业内朋友高总的交流探讨，发现了大容量硬盘检测市场的商机，为了尽早与高总开展有关合作，齐达要求章主任在3天之内拿出初步的调研报告及项目实施方案。齐达的语气不容置疑，时间要求非常紧迫，只有3天，团队的人手只有那么多，精力又十分有限，完成了云服务器相关项目，就无法完成大容量硬盘相关项目，完成了大容量硬盘相关项目，就无法完成云服务器相关项目，到底该先完成哪一项，后完成哪一项，这让章主任陷入了两难的境地，都是公司领导，都得罪不起，章主任觉得非常困惑。章主任只有向吴副总经理如实汇报有关情况。在吴副总经理的沟通协调下，齐达决定将大容量硬盘相关项目，延后执行，等章主任的团队，完成云服务器相关项目，再来开展大容量硬盘相关项目。经过此次事件，吴副总经理和齐达的关系似乎发生了微妙的变化，不久，吴副总经理便被竞争对手挖了过去。直到现在，每次和成副总经理提及老吴，齐达都会责怪老吴变节、不仗义。 三、小李的委屈 小李是泰山公司家用电器检测中心技术二组的组长，入职五年来，凭借刻苦学习的精神和一心专研的劲头，快速成长为泰山公司业务骨干，是家用电器检测中心主任方主任的得力干将。2014年，在大陆举办了一届海峡两岸行业交流会，会上，泰山公司小李的团队以专业的技术和出色的发挥，得到了两岸专家的高度认可。家用电器检测中心