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三峡二期工程 79 项目成本控制点滴 在市场竞争时期中，公司间的竞争实质上就是成本的竞争。实行施工项目成本管理，降低生产成本，使施工公司获得最大收益，不单能提高员工收入，调换广大员工的积极性，而且能够增强公司活力，进而使公司管理水平迈上新的台阶。 重点词：成本管理“六素” 目标成本定额 限额指标 在市场竞争时期，公司间的竞争实质上就是成本的竞争。关于施工项目来说，实行施工项目成本管理，降低生产成本，对各类消耗进行监察控制，把成本控制在最低点，使施正公司获得最大收益，这是成本控制的最终目的。 三峡二期工程 79 拌和、运输系统 ( 简称 79 系统 ) 设施固定财产达 5.6 亿元人民币。主肩负三峡二期工程泄洪坝段 580 万 m3混凝土拌制及水平、垂直运输任务。 79 系统采取项目法管理模式，为此成立了 79 项目经理部，实行一级核算、一级管理。通过不断加大施工成本管理的力度，向管理效益，在控制生产成本上取得一点成绩。 成立规章制度，推行成本管理 项目经理部刚成立，第一个管理重点就是建章立制。拟订了物资采买、设施租借、用工、“十三必究”、成本管理“六素”等各样规章制度，其目的就是为了加强成本管理。 “成本管理六素”是项目部控制成本重方法之一，即成本控制点、成本控制方法、成本控拟订额、成本控制目标、成本控制责任制、成本控制奖惩激励办法。详细也就是指首先找到成本控制点，针对控制点寻求成本控制方法，制订成本控制目标，签定成本控制责任制，用成本控制奖惩激励办法来鼓励先进、鞭策落伍，通过成本控制六法来实现成本的控制。 2 明确目标成本，制订定额指标 目标成本是根据对公司未来发展规模与管理水平的预测，确定在比较稳定的生产经营条件下，施工公司 ( 或车间、施工队 ) 达成工程施工的成本水平，它 标志着在一准时期内工程施工成本应达到的水平。 目标成本管理是通过拟订目标成本定额来控制的。目标成本定额是 79 系统，按各个工序 ( 车间或队 ) 以投标的直接费为上线，以劳动定额为基础，拟订各个工序 ( 车间或队 ) 成本控拟订额及经济技术指标。主有：水、电消耗指标、主材损耗指标、外加剂消耗指标、皮带消耗指标、配件消耗指标等。各指标按 季节 ( 主是气温 ) 进行调整，所拟订指标是各车间 ( 队) 通过努力能够达到的，并与员工工资挂钩，这样既调换车间 ( 队) 的积极性，也能调换员工的积极性。 合理定岗定员，减员增效显著 项目部根据专业特点和施工生产能力，调整劳动组织，按定额合理组合和使用劳动力，降低劳动消耗；合理组织与改良施工生产中的分工与协作关 系，内实施“定员”“定机”“定岗”优化人员配置，提高效率，减少人工费开支。 按旧的部颁劳动定额“定机”“定岗”“定员”总人数为 1050 人，项目部根据进口设施求及技术求，对各台设施人数进行科学配备，精简管理人员。使 项目部人员总数控制在 837 人。仅人工费一项，每月就节俭 21.3 万元。 加强内外控制，减少成本消耗 材料费、水电费每月在 79 项目部的成本消耗中占了很大的比率，管好材料费、水电费对控制成本的作用重要。从项目部成立时的移交查收到每月盘存清点，都本着实事求是的原则进行材料盘存，结合成本档案管理系统对每月的实际消耗实施监控，发现每月系统运行过程中的不足与缺陷，实时反应回相应的车间、队，并限期整改，进而提高自己的管理水平。 水电控制 79 项目部的设施均为大型机械化设施，耗电量大，每月水费、电费都 100 多万元，对此 79 项目部派专人管理，并制订了各车间、队的每 月用水、用电定额指标，指标直接与工资挂钩，使员工人人都有节俭意识，进而节俭了水、电费的开支。如动力车间就自觉地将项目部下达的月总消耗成本细分为各班组的消耗成本，由各班的班长对每班实施单机成本控制，从根本上降低能源消耗。在气温最高的 7、 8、 9 三个月，通过对耗电量的控制共节俭用 电 625455kW·h，折合人民币 17.51 万元。再如制冷车间，该车间是 79 系统用电大户，在实行限额指标查核前 5 月份电能消耗为 267.3 万 kW·h，通过检查发现，在骨料一次风冷时，由于骨料没有超过预冷仓复盖预冷进口风道，使冷 风损失较大，实行限额指标查核后，车间在运行时对预冷仓料位高度进行严格控制，防止凉风的浪费，并在仓位需混凝土量小时，封闭一座拌和楼，减少拌 和楼和制冷楼的电耗。在相同月份 ( 气温 ) 月电能消耗为 206 万 kW·h， 1999 年 6 月至 2000 年 1 月共节电 312 万 kW·h，折合人民币 87.36 万元。 配件控制 机械配件、材料费开支一直是成本控制的难点，我们采用的方法是在现场不设各车间、队的仓库，需材料直接由机电科、主管项目部副经理签字后在现场物资公司仓库领取，这样既减少仓库保存