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宝洁与联合利华渠道战略比较 传统渠道日落西山， 单店产出不断减少， 而商超等现代主流销售渠道的重要性却越来越 突出， 引发销售急剧向终端寡头集中， 导致高效终端资源稀缺， 这似乎意味着一个流通终端说话的时代的到来， 对对日化企业来说， 销售渠道变革， 刻不容缓。作为日化行业的两大巨 头，宝洁 和联合利华的一举一动都为引起同行业竞争者的密切关注和效仿， 比较 宝洁 和联合利华的渠道战略必定会得到一定的启发性。 一、颠覆零售业的现代通路 近年来杂货店、售货亭等传统通路尽显疲态，而超市、大卖场、便利店等 “现代通路 ”零售网点的数量过去几年来一直在爆炸式地增长， 这使中国零售市场的面貌发生了翻天覆地的 变化。 2002 年现代通路的网点又有了 35%的增长，门店总数达到了 25000 个。 消费者的购物习惯也随之发生了很大的变化， AC 尼尔森在北京公布的《 2001 年度中国购物习惯报告》 显示： 由于现代通路能够满足消费者 “一站购物 ”的需求，因此越来越受中国家庭消费决策人青睐，成为购买日常用品的主要场所。报告显示，有 87% 的消费者曾在大卖场购买食品，而 60%曾购买日用品；其次是超市，曾在那里购买食品的人有 85%，购买非食品的有 46%。上海商情信息中心的调查数据也显示：上海 80%的消费者每周光顾现代 通路，每个家庭每月消费快速消费品（食品、日用品和个人护肤品）的金额中有超过 70% 的金额是在现代通路进行的。 在一线日化产品市场，现代通路的重要性更加突出， AC 尼尔森调查数据显示： 2003 年，各种个人护理品类产品的销售额有 50%以上都是来源于现代通路，沐浴露、护发素两类产品 的来自现代通路的销售额占总销售额的比例更是分别高达 84.6%和 74%（见图 1）。 二、通路整合，重造日化产品现代分销渠道 在进行渠道变革之前， 宝洁 和联合利华都是借助分销商完成全国的网络覆盖的，分 销商承担了所有零售终端的供货。 现代通路的运作却常常需要越过分销商与制造商直接做生意，；另一方面，大量的分销商存在，他们的覆盖区域狭小甚至重叠，常常发生窜 货，分销商自身的发展战略短识， 生意规模较小导致其难以承担为现代通路提供销售服务的功能。在这种背景下， 宝洁 和联合利华公司被迫重新审视其渠道战略。 联合利华打破了原有的渠道格局，将大卖场、 超市、 量贩店等现代通路独立出来，作为 直供客户 Direct Account (DA) 和主要客户 Key Customer (KC) ，由联合利华直接负责供货。其余的客户全部归类到传统通路 General Trade (GT) ，仍然由分销商负责供货。与此同时， 联合利华分销商体系进行了调整， 将分销商数量从原来的 600 多家精简成现在的 400 多家，这些分销商承担的业务量还和原来差不多， 但是他们更加稳定且富有竞争力。（见图 2 和 图 3） 宝洁 公司的转折从 1997 年开始。当越来越多的国际零售商进入中国，以及中国本地大型 零售集团快速成长， 宝洁 也一改此前经由分销商向零售商供货的方式， 逐渐开始向重点零售商直接供货。 宝洁首先打破华南、华北、华东、西部四个销售区域的运作模式，改为分销商 渠道， 批发渠道，主要零售渠道和大型连锁渠道以及沃尔玛渠道。 后来，将批发渠道并入分 销商渠道， 合并成为核心生意渠道。 同时 宝洁公司提出了全新的分销覆盖服务的概念， 在全国推广 “宝洁 分销商 2005 计划 ”，全国的分销商数目由 1997 年的三四百家减少到目前的 100多个。 接着，为了更好地与分销、零售企业的衔接， 宝洁 取消销售部，代之以客户生意发展部 （ CBD ），全面负责客户生意的发展及服务工作。 宝洁 将与大客户合作的客户业务发展团 队中的财务、 IT 、物流、市场、品类管理与销售等环节的人员综合组成 “联合团队 ”，将 “后台部门 ”推到 “前台 ”直接服务客户、解决问题，以项目管理的方式密切 宝洁 供应链中各个合作伙伴的关系，以降低成本、提高效率。 从上面的分析不难看出， 宝洁 与联合利华的渠道结构有着惊人的相似之外， 这种相似不是偶然的， 因为这种按照渠道建立的销售组织， 可以使渠道员工集中精力研究该渠道的运作， 成为顾问型行销专家，同时可以更好地解决对越来越重要的零售终端的服务。 三、信息技术引发二次渠道革命 宝洁 和联合利华都以多品牌战略著称，但随着其生意的迅猛发展， “产品种类多，销售情况难掌握；合作伙伴多，数据分散难统计 ”的渠道管理瓶颈逐步突现出来，结果导 致运营费用大大提高，而且信息严重滞后。 联合利华 “三棱镜式渠道信息平台 ” 为了破除上述渠道管理瓶颈联合利华大力实施 “三棱镜式渠道信息平台 ”管理变革， 以求通