某汽车工业集团发展战略.(ppt97).pptx

某汽车工业集团公司发展战略;;;挑战二： 关键成功因素和竞争格局的转变（竞争）;挑战三： 内部能力的挑战（能力）;;;;;微型客车;;;预估2005年轿车销售;;同时，一些新型的销售模式在中国出现;;;;;同时，随着乡镇市场需求的增长，批发渠道在微型轿车方面还将存在，而中高档轿车则趋于四位一体的独家销售模式;;;;指标;;;天汽集团已在削减成本方面取得一定效果，如果成立专门项目组大力推进，到2003年材料成本可望降低25%，三年共削减材料支出10.7亿元;我们认为天汽集团严重乏财务管理的监督和控制职能???建议集团进行财务的集中化管理，包括客户的信用管理 就总体而言，目前的财务职能主要停留在”财务报告和会议层次上”，也许是由于职能设置的缘故，未能充分发挥”财务监督”职能，更谈不上”财务控制”，但这对今后事业部的建立至关重要 对集团下属的子公司由于授权不足和权责不清等原因，没有力量进行监督管理 缺乏资本运作方面的职能 资源分配和资产效率监督和参与不足，权力有限 天汽集团迅速建立财务信息体系，利用先进的手段来提升管理和提高员工的素质 缺乏财务的预算功能 基础数据缺乏整合以及各种来源数据的不一致，不能为决策提供支持;在企业内部能力方面，咨询公司的多年管理证明，成功的商业扩张必须，也只能依靠企业的核心竞争力来完成;;报告内容;方向性战略与内部保障机制 核心战略业务选择 远景目标定位 核心业务发展策略概述 战略方案的财务分析测算;方向性战略 通过提高和发挥核心竞争力，坚定不移地捍卫天汽集团在经济型轿车的霸主地位，同时进行与核心竞争力相关多元化发展。按照“微型轿车?普通型轿车?中级轿车?核心零部件?微型客车?中高级轿车”的优先顺序进行投资扩张的优化组合，同时坚决剥离无关或非核心业务，以集中资源发展支柱产业，致力于成为中国最大的经济型轿车制造企业。 内部保障机制 面向市场，重组机构：天汽集团目前各管理层的职责性质没有清晰的定位。应将这种缺乏明确授权的组织运作模式进行重组，形成以相关产品为基础设立的事业部形式的组织结构，大力加强市场营销，协调和取得公司功能部门和各系统的资源的支持。同时集团应强化和完善功能管理，包括人力资源、财务、市场营销支持、战略规划和信息技术开发等功能。通过组织结构的重组，让天汽集团更直接与市场接触，使天汽集团的各个部门都能充分“以市场和客户为导向”。 清晰定位，加强营销：能够清晰地进行定位是天汽集团取得成功的关键。“夏利”作为出租车和低端产品的品牌，已经不能满足私人车用车和高端产品的要求。改变过去“重生产，轻营销”的状况，强化品牌意识，适时推出新的品牌。根据天汽的现状，发展私家车品牌已成为当务之急。;根据对天汽集团所面临的内外挑战和发展目标的理解，咨询公司建议天汽集团应制定坚持发展支柱性产业的方向性战略（续）;不可控的业务;天汽集团;相对竞争力;D类业务：市场增长前景较差，而天汽能 力较弱，市场份额较低;2000年天汽销售收入构成 (总计78亿元);;;产品;;天汽集团;微型轿车：夏利系列 普通型轿车：NBC系列 微型客车：华利幸福使者 发动机、变速箱等关键零部件;天汽的战略目标;天汽的战略目标透露了丰富的信息;在微型轿车业务，对应用性研发进行投入，并发展高端微型轿车产品，加强品牌营销，大力削减成本 在普通型轿车方面，加强销售网络的建设和营销投入，同时应推出NBC-II的普及型 寻求合作伙伴，进入中级轿车/MPV领域;整合零部件业务：对部分关键零部件进行投资，同时退出非战略性、非关键零部件业务 在微型客车方面，天汽集团不应投入更多的资金，应向多功能方向发展，寻求外资伙伴合作;在微型轿车方面，最根本问题在于如何能够在最大程度上利用其现金流来支持其它核心业务的发展，同时保证其自身业务不受影响;天汽集团必须而且有能力继续保持微型轿车的领导地位;业务综合评估显示，普通型轿车是最适宜进入的市场，天汽应将其作为未来战略发展的重点进行投入;天汽集团应迅速进入，尽快在普通型轿车市场占据相当市场份额;应该指出，将NBC-V的市场定位在15-20万元的中级轿车，不仅能够避免与NBC-I/II在普通型轿车市场的直接竞争，还能够提升天汽和NBC系列产品形象，为天汽继续向上跨越发展迈出承前启后的关键一步;中高级轿车市场吸引力较强，但天汽集团自身缺乏进入能力，天汽可视时机寻找合适的国外战略性的合作伙伴进入该领域;天汽应努力寻找新的合作伙伴进入中高级轿车领域;对其它的整车业务应采取有针对性投入或选择性退出的策略;战略性零部件;可以考虑将部分重要的核心零部件业务交由整车业务事业部管理;;同时，目前国内微型轿车和微型客车物流业务总规模为5亿元/年，2005年达到10亿元，但各厂普遍面临返程空载成本过高的问题，尤其是新兴汽车厂商自建