某集团人力资源管控模式分析与设计教材.pptx

集团人力资源管控模式分析与设计2010年04月20日目录一、集团管控模式与人力资源管控特征二、集团人力资源管控影响要素三、集团人力资源管控模式四、集团人力资源管控体系设计集团管控体系设计三级逻辑框架集团管控模式与人力资源管控特征集团管控体系设计思维框架。三个层级之间是层层递进的逻辑关系，上级输出是下一级的输入，最终实现管控目标一级框架二级框架三级框架管控目标集团战略定位 集团组织设计与责权划分 集团管控模式设计 管控体系 设计管控效果评估集团总体战略定位业务战略定位集团与下属企业关系治理结构设计集团管控模式集团职能定位集团核心管控 权限输出结果集团与下属企业 组织结构设计集团与下属企业责/权划分集团管控流程/ 制度集团管理控制系统（财务、审计、人力资源……）管控效果评估管控设计的后端需要评估是否达成管控的目标；同时，对管控效果进行评估随着重大的影响管控的因素的变化，改进管控体系管控体系设计的主体集团组织设计是管控体系设计的一个承上启下的环节，是管控模式落地以及管控体系设计的基础管控模式设计是组织设计与权责划分的前提与依据管控设计的前端需要进行战略梳理与集团企业关系梳理同时进行治理层结构的设计集团管控模式与人力资源管控特征集团对下属公司的管控模式主要分为以下三种类型：财务（投资）管理型、战略管理型以及操作型财务管理型战略管理型操作管理型集权分权 以财务指标进行管理和考核 总部无业务管理部门 以战略规划进行管理和考核 总部一般无具体业务管理部门 通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理集团与下属公司的关系 投资回报 通过投资业务组合的结构优化 追求公司价值最大化 公司组合的协调发展 投资业务的战略优化和协调 战略协同效应的培育 各分公司经营行为的统一与优化公司整体协调成长 对行业成功因素集中控制与管理发展目标 财务控制 法律 企业并购 财务控制 战略规划与控制 人力资源 品牌管理 财务控制战略 营销/销售 网络/技术 新业务开发 人力资源管理手段 多种不相关产业的投资运作 相关型或单一产业领域内的发展 单一产业领域内的运作，但有地域局限性应用方式操作管理型战略管理型财务管理型集团管控模式与人力资源管控特征案例：集团总部对不同产业与战略地位的下属企业，采取的不同的管控模式集团对不同的业务采取不同的管控模式航空主业相关企业重点投资企业非重点投资企业其他民品或三产企业飞机维修工程分公司金属幕墙挂板公司建设工程有限公司飞机制造分公司设备工程分公司技术装备分公司动力工程分公司物业管理公司运输有限公司装饰装修公司西清公司进出口公司国际财务公司西沃公司铝业公司集团管控模式与人力资源管控特征案例（续）：不同类型的管控模式适用不同的下属企业，并侧重于不同的管控方面财务管理型战略管理型操作管理型管理手段战略控制投资控制财务控制审计/纪检/法律核心人力资源飞机业务运营调控财务控制战略规划控制核心人力资源审计/纪检/法律财务控制企业并购审计/法律适用的企业类型相关或单一产业领域内的发展支持集团未来战略发展的重要企业战略不清晰，需要在过程中进行战略评估与控制的企业多种不相关产业的投资运作非战略发展的重点企业自身发展处于成熟、稳定的阶段的企业单一产业领域内的运作，航空主业内的企业航空主业内部企业之间业务流程关联紧密，关联交易较多，还需要进行协调与管控航空主业内的企业在经营管理方面还没有达到规范化的管理阶段下属企业条件成熟时，集团可以采取财务管理型的管控模式集团管控模式与人力资源管控特征案例（续）：不同类型的管控模式体现了集团对下属企业的分权管理的程度不同以及达成的管理要求不同财务管理型战略管理型操作管理型分权集权航空主业公司整体协调成长各企业经营行为的统一与优化对影响主业内公司发展与成功 的关键因素与能力的集中控制 与管理管控目标股东投资回报追求公司价值最大化长远战略发展需求 股东投资回报总部设置投资管理部门，不设具体业务管理部门以战略规划进行管理和考核股东回报指标考核总部设置职能管理部门对下属企业的经营运作与管理进行多方面管控分子公司经营管理绩效考核总部管控机构与绩效管控方式总部无业务管理部门以财务指标进行管理和考核资产管理战略协调资产管理核心管控功能资产管理战略与经营运作管控战略管理型投资管理型操作管理型集团管控模式与人力资源管控特征基于集团总部的职能定位与管控模式，界定核心管控内容与权限，确定总部组织机构与核心职能、核心能力管理模式功能和人员配置财务/资产集团规划监控/投资管理收购、兼并+ 总部组织机构的管理财务/资产集团规划战略监控/投资管理收购、兼并公关人才培养法律审计集团营销现金管理+ 总部组织机构的管理财务/资产集团规划战略监控/投资管理收购、兼并公关人才培养法律审计集团营销技术/研发采购/物流销售网络人事管理核心功能总部