某集团全面诊断咨询研究报告.pptx

全面诊断咨询项目报告;目 录;项目实施进度表;通过资料收集、内部访谈、调查问卷等多种手段全面了解公司目前存在的问题;2003年6月16日至30日，咨询公司对某集团公司的高、中、基层各类管理人员进行了集中访谈，在专业厂召开了两次座谈会，访谈总量共有103人;6月25日向公司70个单位发放管理问卷744份，回收有效问卷648份回收率87%，问题涉及综合管理、战略、组织、运营、人力资源、企业文化等方面;序号;目 录;在咨询公司为公司做管理诊断的五周时间里，给咨询公司最突出的印象是：公司有一??高素质的干部和职工队伍，他们默默地为我国国防事业和公司的发展做着贡献;某集团近几年稳步发展，在国家军事现代化建设方面取得了突出的成绩;并且已经制定了2005年销售收入50亿，2010年过100亿的宏伟蓝图;大多数人对公司未来的发展前景充满信心;公司公司近几年不断变革，取得了改革的丰硕成果;;咨询公司公司通过诊断，公司存在6个方面的主要问题;除去体制性问题，公司目前面临最大的问题是人的问题，而由人所导致的战略和组织结构的问题，是造成公司运营中问题的根本原因，最终表现出来的是企业效率、效益和竞争力低;干部职工中已经具有了一定的危机意识，他们清醒地认识到，如不进行变革，未来会出现危机，甚至会影响到目前公司发展的良好态势;并且，工人、职工和管理人员中的绝大多数相信，公司的变革会对个人的发展有利，这一点将是公司进行变革的基础;广大干部职工也充分意识到，改革目前的管理体制，提高效率和企业的反应速度，已经迫在眉睫;许多人为公司长远发展出谋划策（问卷观点摘录）;100;某集团作为典型的军工国有企业，目前正面临着计划经济向市场经济转型的矛盾：多方面的因素和新的战略目标迫使某集团必须对原有的运营模式进行变革，建立新型的高效运营模式;公司改革的目的，是为了实现既定的2010年达到销售收入100亿的战略目标。以公司目前的状况，有一定难度;某集团目前面临四大转型：战略转型、组织结构转型、人力资源转型和企业文化转型，其中组织结构转型是关键;通过组织结构转型来带动某集团全面转型，为某集团的全面转型和高速发展创造良好的契机与开端;因此，必须通过改革，提升企业的运营体系，达到企业的快速反应，最终实现既定的发展战略;公司转型过程需要做的八项工作;某集团转型过程中存在四大障碍，在企业改革过程中要妥善处理好这些关系的同时，不能为这些障碍所束缚;综上所述，咨询公司公司认为，某集团存在的这些问题，主要是发展所带来的问题。随着企业自身的发展和环境的不断变化，现有的企业管理、组织结构、企业文化已经不能适应公司发展的要求;在公司组织结构的改革上通过“三步走”的改革战略，力争最终实现公司的集团化发展格局;为了实现远期目标，公司必须针对目前存在的突出问题，迅速改变目前的管理体制和组织机构，精简编制，提高企业的反应速度;;第一步改革，在目前阶段，咨询公司建议某集团构建如下组织结构;以精干主业为出发点，逐步剥离社会服务功能，转变对投资企业的职能部门管理方式，成立投资管理公司（或投资管理部）;第二步改革的目标是：到2004年底实现11部1室的组织框架;在向第三步改革的过程中，大力推进项目制管理，在各项业务成熟独立前，可以采用事业部制的管理方式;军机项目隶属集团直接管理，其他事业部拥有各自独立的生产、技术、质量、研发、财务等部门;第三步改革，在2006年底前，构建产品经营和资本经营相结合的集团化经营格局;在未来时机可能的情况下，最终实现公司的资本运作和控股经营;为了配合机构调整，必须配套进行三项制度改革，以巩固改革成果;并实行战略性的人力资源管理;构建符合公司实际、确保战略实现的企业文化氛围;目 录;某集团战略管理存在四个方面的问题;首先，在组织保障上，某集团有多个涉及企业规划的部门，但缺少专门的战略管理部门进行战略规划的有效制定和推动战略规划的实施;战略规划的有关职能分散在多个部门，这些部门分头收集各类不同的信息，信息分散且不完善，使得战略规划的信息支持不系统;其次，某集团目前没有掌握系统科学的战略规划方法，战略制定过程不科学;第三，某集团现已有部分战略规划，但总体是不完善、不规范的，过于粗放，缺少可实施性和可操作性，而年度计划的时间跨度过短，缺乏连贯性;企业战略体系的完整构成应包含以下全部内容;某集团在战略规划方面已经做了不少工作，但是没有形成规范的战略框架体系;对比来看，某集团战略体系存在三方面问题;公司有比较明确的产品发展战略，但是企业发展战略尚未明确;第四，对于战略的宣传和贯彻还没有落到实处，导致接近一半（48％）的被调查者认为集团的发展战略不明确或不知道;即便是那些认为公司有明确的发展战略的人，对于未来战略的认识也不一样的，一半人认为是“一体两翼”，一半人认为是“军民并重”;对