某集团公司房地产开发部组织结构诊断报告.pptx

ZZ集团公司房地产开发部组织结构诊断报告;重要说明;项目进程;导读;ZZ集团开发部经过13年的发展已经初具规模，面临着良好的内外部机遇，开发部必须开始新一轮的创业;;目前房地产市场竞争日趋激烈，企业间的竞争也正逐渐从单纯的产品竞争转向企业综合实力的竞争;而在激烈的市场竞争中，开发部的竞争优势正在逐步下降;员工在对开发部未来的发展方向感到迷惑的同时，对开发部的前景表示担心;从内部来看，开发部的管理暴露出来一些问题;员工认为诸如资金、人才、运营和分配机制等问??会成为滞约开发部未来发展的严重障碍;出现以上问题的原因之一是由于开发部得到总公司大力支持的同时，更多的受到了一些制约;同时，从业务运作的角度来看，开发部的市场化思路还没有打开，市场意识不强;;再者，一些不良的行为和习惯也限制了开发部的发展;因此，将要进行的改制，为ZZ开发部的发展提供了一个良好的机遇的同时，更对开发部的经营管理提出了更高的要求;开发部目前急待解决三个问题，从而为公司发展积累必备的增长条件;导读;开发部目前正在积极开展三层面的业务上，需要对未来的发展战略进行通盘考虑，尤其是要考虑各分/子公司的资源配置和发展方向;对子公司管理还是作为开发部的职能部门来管理;分/子公司在日常的运营中存在着一些问题……;导读;员工对目前高层领导存在一些看法……;总经理目前的主要精力放在了改制和融通资金等最急迫的外部沟通交流上，内部业务运作精力投入不多;业务部门分别由总建筑师、副总经理、副总经济师负责，业务流程分割严重;实际运作中横向沟通不畅，造成决策速度慢，对市场的反应能力慢;一半左右的员工认为业务流程不畅的原因在于缺乏总体协调，且认为应该由一位副总来统一协调各业务部门的工作;导读;集权与分权：从整个开发部来看，目前是一种高度集权的模式，这种模式不便于发挥职工的积极性，也不利于培养人才和增加员工的责任心;站预算;指挥系统：多头指挥与越级汇报的现象造成指挥系统的失灵;制度建设：虽然有比较完善的文本化的制度，但是由于执行不利，造成了制度成为“摆设”;权责问题：员工认为在需要部门合作的事务中，部门之间的责任界定不清楚，容易出现责任推委或者扯皮现象;例如：工程交接缺乏工程监督机构验收程序；销售中心没有参与工程交接环节，导致最后在处理客户投诉时，责任不能划分清晰;导读;横向沟通：大多数员工对于各部门之间的配合不满意;横向沟通：部门对口人员协调不力，信息传递慢;纵向沟通：上下级部门之间沟通效果差，没有形成鼓励员工提合理化建议的氛围;鉴于目前各部门之间缺乏沟通和协作的现状，所有员工认为企业的价值取向首先应该是团队精神;导读;职能薄弱：制定发展规划的参谋职能没有充分发挥;职能薄弱：财务管理职能发挥不充分;职能薄弱：缺乏财务监督，审计职能不足，难于保证财会信息的一致性、客观性、完整性，实现可控、在控;职能薄弱：人力资源管理从事过多事务性工作，其人力资源规划、员工职业生涯设计等管理职能基本没有发挥;职能薄弱：开发部没有将项目成本计划、控制、监督功能形成闭环系统，成本控制、监督职能执行不到位;财务室：在财务职能的发挥上有很大局限性，主要以会计职能为主;财务室：成本会计管理的职能发挥并不完全;综合办公室：实际上兼有总经理办公室、人力资源部、党委办公室三项职责，不利于专业职能发挥;市场部：定位不明确，业务受多重领导;规划管理室：项目规划技术审核职能缺失;工程管理室：综合计划、统计不应承担开发部整体计划、统计职能，而仅做本部门内的工程计划和统计；工程管理室技术审核职能缺失;项目部：出现多头指挥而且管理权限太小不利于调动其积极性;预算合同室：招投标制度没有严格执行;销售中心：应采取收支两条线，资金管理功能将划拨出去，成立结算中心挂靠财务部进行管理;导读;项目前期可行性研究中，预算合同室、财务室没有参与前期项目研究，导致项目成本计划操作性差;规划部业务流程之一：预算合同室没有参与项目规划评估和关键的作业流程，无法为后续项目招投标作准备;规划部业务流程之二：预算合同室没有参与项目施工图交接;在办相关证件过程中，部门之间衔接不畅，造成工作效率低;项目资金使用计划流于形式，决策随机性大;预算合同室;预算合同室;房屋进出库现放在销售中心，不利于开发部对资产的清查，容易导致资产流失;目前开发部对客户投诉处理程序过于烦琐和复杂,不利于塑造ZZ的品牌形象;导读;组织体制改革原则;开发部组织结构图：除征地、项目可研、规划由开发部负责外，其他业务均由分公司具体实施；开发部保留投资决策、利润制定和资金管理等权力;部门职责调配;我们认为从开发部房地产开发业务长远来说，采取分公司管理制优于项目管理制，但短期内过渡要考虑风险;对于销售中心，方案四适合开发部目前的组织结构调整，方案二为开发部销售中心发展方向;一、二开发分公司主要职责;市