招聘管理与素质模型.pptxVIP

华夏基石人力资源顾问有限公司China Stone Human Resources Management Consulting CO., Ltd.机密招 聘 管 理 与 素 质 模 型（中国 北京）主讲人：孙 波 主讲人：孙 波 孙波先生毕业于西北大学经济管理学院，获硕士学位，现任北京华夏基石咨询集团副总裁兼北京华夏基石教育培训公司总经理，《人力资源》杂志社北京地区执行主编，国家劳动与社会保障部国家职业资格认证专家委员会人力资源管理专业委员会委员。 具有丰富的人力资源管理咨询与实践经验，曾先后任职大型国有企业人力资源部经理、民营企业深圳华为技术有限公司招聘经理、北京和君创业培训发展有限公司常务副总经理。长期专注于绩效管理体系设计、素质模型建立、招聘管理等方面的研究与咨询工作，著有《以为核心的绩效管理》一书，在业界引起很大反响。 独立负责或参与负责过多个大型咨询项目和培训项目，先后为通信、石油、化工、、烟草、航空、快速消费品等多个行业与企业、科研机构提供过咨询和培训服务，并担任西北大学联合会副会长、中国核工业集团产业公司总经理素质测评专家、中国铝业股份有限公司部门总经理竞聘活动特聘专家、中国建设银行总行竞聘活动特聘专家等职务。 企业遇到的问题对企业来讲，是选人重要还是培养人重要？在员工的价值创造过程中，到底是哪些因素在起作用？绩效的高低到底是由什么决定的？如何寻找产生高绩效的员工，提高员工的适岗率？如何全面地认识员工？什么是素质？决定素质的因素有哪些？企业需要什么样的人？何种素质特征的人在何种岗位特征上能够产生高绩效？如何组建高绩效的工作团队？如何设计互补性的人力资源模型，使人力资源产生结构的力量？作出高质量的人事决策至关重要但难度很大拆分方案有很多种，但如果联想有第三个杨元庆或郭为，也许就不是一分为二，而是一分为三了。 ——柳传志没有什么决策比人事决策更难做出，后果会持续作用这么久。但是总的说来，经理们所做的提升和人员调配决策并不理想，一般说来，平均成功率不大于0.333：在多数情况下，三分之一的决策是正确的；三分之一有一定效果；三分之一彻底失败。 —— 人事决策的难度来自于多方面人本身的复杂性“知人知面不知心”——缺乏必要信息决策者和拥有信息或拥有时间分析信息的人之间的分离决策者之间难以达成一致缺乏明确的价值取舍决策者个人因素盖洛普的观点：选对人比培养人重要微软的观点：微软员工所取得的成功主要得益于先天智慧而不是经验积累。微软注重招聘时的慧眼识珠而不是后来的经验。“企业的本质决定了它需要这样一支员工队伍：它能自如地适应以满足顾客需求为己任的组织架构，” . （编者译：澳洲微软有限公司）的人力资源发展经理 （罗碧）说，“要做到这点，就要聘用最适合微软整个组织的理想人选，而不仅是考虑让他们担负的具体职位。”才能独立于职责和职位之外，可从一项工作“转到”另一项工作上。这反映了微软公司“着眼于企业全局，而非某一职位”的聘人哲学。 才能显示出业绩潜力，无需回顾过去的实际业绩。微软公司利用“才能”区别员工水平，确定员工需要培养哪些技能。微软的素质观：迅速掌握新知识的能力仅需片刻思考即可提出尖锐问题的能力可以在不同领域的知识中找出它们之间的联系扫视一眼即可用通俗语言解释软件代码的能力关注眼前的问题，不论是否在工作中都应如此非常强的集中注意力的能力对自己过去的工作仍然记忆犹新注重实际的思想观念、善于表达、勇于面对挑战、快速反应1、招聘管理概述招聘的定义定义：指组织为了发展的需要，根据人力资源规划和工作分析的要求，寻找、吸引那些有能力又有兴趣到本组织任职，并从中选出适宜人员予以录用的过程。核心：通过选拔实现“人—事”匹配目的：寻找具备最适合的技能，而且具有劳动的愿望， 能够在企业相对稳定地工作的雇员。意义：招聘工作是整个企业人力资源管理工作的起点。招聘的目标与前提招聘的目标：满足组织需要，弥补岗位空缺。直接目的是获得企业所需要的人；同时还有降低成本，规范招聘行为，确保人员质量等。招聘的前提：人力资源规划；工作描述与工作说明书；招聘的原则效率优先原则；用最少的成本获得适合职位的最佳人选的过程。一些组织通过证书筛选、内部晋升来降低成本；双向选择原则；双向选择一方面促使单位不断提高效益、改善形象，增强吸引力；另一方面使劳动者努力提高素质，在竞争中取胜；公平公正原则；标准不一，就业歧视；确保质量的原则； 能位匹配和全体相容； 招聘成功的关键所在人力规划是前提； 任职资格分析是基础；招聘策略是保证； 面试考核是关键；合理的科学的有效的灵活的人力规划资格分析面谈考核招聘策略招不招如