某公司薪酬激励与绩效管理.pptxVIP

;本项目的范围和终期报告之前应该提交的主要成果;主要结论;;;协信的发展战略对业务运营能力及组织保障能力提出了很高的要求;协信原有的组织架构与战略发展要求有较大差距，特别是管控模式的错位、缺乏组织支撑使得集团内部协同和资源整合不够，限制了集团的有效运作和高速发展;;并确定了集团总部组织架构设计的原则;审议确定了协信新的组织结构方案;;并且依据集团、下属公司的功能分工，通过各中心的部门职能说明书形式已经确定了各职能中心的功能;;;通过岗位说明书可以明确不同层级人员担当的责任、对完成该岗位所需的人员素质要求，凯捷撰写并与协信共同研讨了所有高层的岗位说明书（以购物中心总经理职位说明书为例）;以购物中心总经理职位说明书为例（续）;;;责权利应该对等，协信可以通过授权书的形式分级授权，明确权力界限，给予授权人履行其业务所需的权限;授权书（续） ;授权书（续）;授权书（续）;授权书（续）;;合理的组织结构固然十分重要，但一个公司的成功还取决于有效的管理及业务流程支持，及这些流程在组织结构上的顺利执行;根据项目要求，凯捷帮助协信确定集团层面的核心管理流程，梳理核心业务流程 ;考虑到协信的习惯和工作上的承接性，此次流程改善沿用了协信已有的流程表达方式;凯捷为流程增加了说明文件，明确了流程目标、范围、总负责人，以及参与流程各部门的职责与负责人，并对各流程环节进行了详细阐述;;1. 1战略制定流程;战略制定流程说明附表;集团战略;战略调整流程说明附表;;;年度计划预算流程说明附表;年度计划预算流程说明附表（续）;2.2年度计划预算调整流程;年度计划预算调整流程说明附表;3.1投资决策流程;投资决策流程说明附表;3.2项目投资预算制定流程;项目投资预算制定流程说明附表;项目投资预算制定流程说明附表;4.1项目资金控制流程;项目资金控制流程说明附表;;日常费用控制流程说明附件;4.3存量资产管理流程;存量资产管理流程说明附件;5.1绩效指标制定流程;绩效指标制定流程说明附表;5.2绩效辅导及监控流程;绩效辅导及监控流程说明附表;;绩效考核流程说明附表;凯捷与协信共同梳理了核心业务流程，明确了流程体系，具体的二、三级业务流程、流程说明附表及说明文件撰写工作协信各部门应尽快完成;;;目前薪酬体系存在的主要问题;1、薪酬水平具有较强竞争力，但缺少体系性和策略性规划;2、入职定薪随意性较大，调薪缺少标准及制度规范，内部公平难以保证;;根据项目整体安排，薪酬体系设计分为两个阶段;以职位评估为基础，量化不同职位在公司中的价值高低 设计适合协信实际的薪酬策略及参数 根据职位重要性和业务特点确定不同职位的浮动比例； 制定薪酬管理制度及维护方法，.制定基于业绩和能力的绩优员工加薪标准;薪酬结构建议;职位评估能够帮助协信集团评定各职位在公司内的相对价值，同时建立与市场职位比较的有机关系;;评估前;重庆房地产市场薪酬（固定工资＋绩效工资）水平;经过协信高层与凯捷咨询的共同研讨，根据协信集团职位价值，建议协信采取如下薪酬定位策略;根据职位价值及薪酬定位策略，设计薪酬参数;说明;对位入级评价内容;对位入级标准;入级标准;新员工薪酬定位;对异常薪酬的处理建议;在设计薪酬构成要素的比例时，需要考虑职位影响程度和职位弹性两个关键因素;;此外，合理的福利体系也将对人才起到吸引和挽留作用;基于业绩的员工加薪办法;薪酬体系定期维护制度及方法;灵活运用总裁/总经理奖励基金对特别贡献及时激励;在薪酬和事业激励以外，还需重视精神激励，建立有凝聚力的企业文化，增加员工对企业的归属感，用情感留人才;;绩效管理步骤第一步，制定绩效指标;关键业绩指标;;通过价值树明确协信价值实现体系;;将关键驱动因素和指标按照部门职责和职位职责分解到集团决策层和各大职能中心;集团层面重点工作目标及分解(1/2);集团层面重点工作目标及分解(2/2);协信集团绩效指标－副总裁级别（以集团管理副总裁为示例）;协信集团绩效指标－总监级别（以项目营运中心总监为例）;税前利润;将商业房地产开发业务的关键驱动因素和指标分解到集团各大职能中心、子公司总经理及各个部门（1/2）;将商业房地产开发业务的关键驱动因素和指标分解到集团各大职能中心、子公司总经理及各个部门(2/2);协信子公司总经理绩效指标－城建;指标名称;指标名称;量化绩效指标计算方法及数据采集(3/3);第二步，绩效考核;指标完成率%;绩效考核要点之二：服务承诺指标的制定及评估方法(1/2);目标要素;重点工作目标示意;绩效工资分配方案（一）:按相对绩效结果分配绩效工资;考评得分;建议协信集团采用方案一;今日议题;薪酬激励的设计原则;成功实施新的组织结构和管理流程的关键要求;主要活动;主要活动;凯捷在项目辅导实施期应完成的任务和支持;谢 谢;9、春去春又回，新桃换旧符