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迈克尔 #183; 波特重释差别化战略 站在记者眼前的波特， 与想像中完全不同： 他并不刻板，而充满激情；他并不内敛，而相当犀利。或许正是激情与犀 利，使他能直言要害。这时，我们才茅塞顿开：我们原先对 于“差别化”的理解，竟都是错的！ 竞争就是“差别” 好多经理人认为竞争就是达到最好，于是总在通过找到某种最正确的方式来赢得竞争。实际上，任何一个行业都不是只有唯一的一种最正确方式，因为好多的客户有各样不同的需求。好的竞争方式有好多种，有好多提供价值的方式。有一种对于竞争的想法更为有用：怎样能够做到与众不同，并且以这种方式提供独特的价值。这种竞争方式为顾客提供了更 多的选择，为市场提供了更多的创新。 “名列前茅”不是战略！ 错误的理解就会致使错误的决议。对战略的常有误解有以下五种： ——认为战略是一种抱负。 比如： “我的战略就是成为产业第一或第二”，或“我的战略就是要发展”。其实这不是战略，只是希望而已。战略不是一个目标，而应该是方法，也就是“怎样”成为第一或第二。重点是你怎样实现你的竞争优势，怎样自成一家。 ——认为战略就是一些行动。 如：“我们的战略就是要兼 并”、“要国 化”、“要外包”?? 些行 做起来 是合适的，但 些是步 而不是 略。 略就是怎 定位，使你有 特色、有 ， 是关 所在，然后再决定采取什么 的步 。如果把 略作 行 来定 ，那么 些行 可能是孤立而不有关的行 ，没有服 于一个 一的目 。 —— 重要的 西都是 略。如：“ 略”、“政府 略”、“技 略”等。其 ， 略的中心就是整合。一个企 只有一个 略，不能有好多的 略。企 的各 、所 有想做的事情，要整合在一同成 一个整体的 略，而不是把好多 略捏在一同。而且 个 略要一次做成，否 略各部分就会出 方向不一的情况。 —— 略就是愿景。 如：“我 的 略就是 社会制造出重要的 品”，或“ 人 提供服 ”。 略 是你的 争 何在，你在 中怎样定位才能取得 争 ，才能 持 展。 —— 略就是 。 “因 世界 展特别快， 所以我 不 从一开始就拟订 略， 做好多 ，看看哪些 是成功的。 ”我 是很危 的想法。 一般小企 不会做了好多的 之后突然有一天奇迹出 就成功了。成功必 要有一定的 ，必 要成立 争的 ， 需要你从一开始 就要想清楚，看清楚时机所在。 略不只求“先 ” 争 方面的优异表 能够有两种特别不同的方式 表现，第一是营运效率，第二是战略定位。二者是不同的，可是好多管理者实际上混杂了二者。 营运效率就是要把那些先进的做法学过来并且加以实施。对于中国这样新兴的经济体来说，我们来整合和学习世界上竞争敌手的先进做法，这是管理特别重要的一个方面，要花好多的时间、精力才能够做到。提高公司营运效率是你 与敌手竞争的前提， 这既非是公司的目标， 更非公司的战略。应该先在营运效率上达到一定的水平，这样才能够生存下来；之后再通过战略把事情做得更好。 但是这里有一个问题：如果你所做的事情只是实施先进做法的话，你的竞争敌手也能模拟实施，因此你们可能短期来说是有一定的优势，但其他人也学会了这些做法时，你就不具备这种优势了。如果整个行业都实施这些先进做法的话，那么大家看起来长得都同样。从战略的角度上来看，这是最坏的事情，因为如果和你的竞争敌手用同样的方式竞争，你最终就要打价钱战。而战略并不是指实施先进的做法，而是要选择什么样的做法能够使你与众不同、唯一无二。 我发现大部分的公司实际上没有战略，公司常做的一件事就是尽量实施一些先进的做法。中国从世界其余国家学到了好多的东西，而且花很大的精力把学到的东西加以利用。但如果只是做这一点的话，那么你真实具有竞争优势的可能性不大。而且当外国竞争敌手进入你的行业中间，你的成功 几率也是很低的，因为他们在先进做法这方面做得比你好， 起码在 5～ 10 年内是如此。因此，一定要找到一个不同的竞 争方式，这样不会和他们迎头开展竞争。 有效战略的五 大特点 1．要有一个独特的价值诉求。就是你做的事情和其他 竞争者相比有很大差别。价值诉求主要有三个重要的方面： 你准备服务于什么种类的客户？知足这些客户什么样的需 求？你们会寻求什么样的相应价钱？这三点组成了你的价 值诉求。你的选择要和敌手有所不同。如果你想和跨国公司 竞争做同样的事情，就不太可能成功，因而必须拟订一个战 略，采取一种独特的视角、知足一种独特的需求。 2．要有一个不同的、 为客户精心设计的价值链。 营销、 制造和物流都必须和敌手不同，这样才能有特色，否则只能 在营运效率上竞争。 3．要做清晰的取舍，并且确定哪些事不去做。拟订战 略的时候要考虑取舍的问题，这样能够使你的竞争敌手很难 模拟你的战略。取舍特别之重要，因为鱼和熊掌不能