PMP-项目管理计划子计划及组成部分(12个子计划3个基准).docx

项目管理计划子计划及组成部分（ 项目管理计划子计划及组成部分 （ 12 个子计划 3 个基准） 项目整合管理 项目范围管理 项目时间管理 项目成本管理 项目质量管理 项目人力资源管理 项目沟通管理 项目风险管理 项目采购管理 范围管理计划 需求管理计划 进度基准 成本绩效基准 质量管理计划 人力资源计划 沟通管理计划 风险管理计划 采购管理计划 进度管理计划 范围基准 过程改进计划 成本管理计划 变更管理计划 配置管理计划 项目所选用的生命周期以及各阶段将采用的过程 项目管理团队进行“裁剪”的结果，包括：项目管理团队所选择的项目管理过程；每个所选过程的执行水平；对这些过程所需的工具与技术的描述；将如何利用所选过程来管理具体项目，包括这些过程间的依赖关系和相互影响，以及这些过程的输入和输出 如何执行工作以实现项目目标 一份变更管理计划，用来明确如何对变更进行监控一份配置管理计划，用来明确如何开展配置管理 如何维护绩效测量基准的严肃性 干系人的沟通需求和适用的沟通技术 为处理未决事宜和制定决策所需开展的管理层重点审查，以便审查相关内容涉及程度和时机把握。 项目管理计划更新：规划风险应对；指导与管理项目执行；实施质量保证；组建项目团队；管理项目团队；管理干系人期望；实施采购；监控项目工作；实施整体变更控制；控制范围；控制进度；控制成本；实施质量控制；监控风险；管理采购。 变更管理计划 所属过程 含义 内容 制定项目管理计划 定义管理项目变更的过程， 用来明确如何对 变更进行监控 当项目需要变更的时候，如何进行变更 采购管理计划 所属过程 含义 内容 规划采购 描述如何管理从编制采购文件直到合同收尾的各个采购过程， 根据 每个 项目的 需要，采购管理计划可以是 正式 或非正 式的，非常详细或高度概括的，它是项目管 拟采用的合同类型； 风险管理事项； 是否需要编制独立估算，以及是否应把独立估算作为评价标准； 如果执行组织设有采购、发包或采办部门，项目管理团队可独自采取的行动； 标准化的采购文件； 如何管理多个供应商； 如何协调采购工作与项目的其他工作： 制定进度计划与报告项目绩效可能影响采购工作的制约因素和假设条件； 理计划的子计划 理计划的子计划 如何确定采购工作所需的提前时间，以便与项目进度计划相协调； 如何进行自制或外购决策， 并把该决策与估算活动资源和制定进度计划等过程联系在一 起； 如何在每个合同中规定合同可交付成果的进度日期， 以便与进度计划编制和进度控制过 程相协调； 如何识别对履约担保或保险合同的需求，以减轻某些项目风险； 如何指导卖方编制和维护工作分解结构 如何确定采购 / 合同 的形式和格式 如何识别预审合格的卖方 用于管理合同和评价卖方的采购测量指标 成本管理计划 所属过程 含义 内容 制定项目管理计划 在开始成本管理的 3 个过程 前，项目管理团队需先行规划， 是制定项目管理计划过程的一部分，形成一份成本管理计划， 为规划、组织、估算、预算和控制项目成本统一格式，建立准则。项目所需的成本管理过程及其相关工具与技术，通常在定义项目生命周期时即已选定，并记录与成本管理计划中， 成本管理计划可以是正式非正式的、非常详细或高度概括的 精确程度： 应根据活动范围和项目规模， 设定活动成本估算所需达到的精确程度（如：精确至 100 美元或 1000 美元），并可在估算中预留一定的储备金 计量单位： 对不同的资源设定不同的计量单位 组织程序链接： WBS 为成本管理计划提供了框架，使成本估算、预算和控制之间能保持协调。用做项目成本账户的 WBS 组成部分被称为控制账户，每个控制账户都有唯一的编码或账号， 并用此编码或账号直接链接到执行组织的会计系统 控制临界值： 为监督成本绩效明确偏差临界值， 通常用偏离基准计划的百分数表示 绩效测量规则： 制定绩效测量所用的挣值管理规则：定义 WBS 中用于绩效测量的控制账户； 选择所用挣值测量技术 （加权里程牌法、 固定公式法、 完成百分比法）；规定完工估算（ EAC）的计算公式及其他跟踪方法 报告格式： 定义各种成本报告的格式与频率 过程描述： 对 3 个成本管理过程分别进行书面描述 成本绩效基准 所属过程 含义 内容 制定预算 是经过批准且按时间段分配资金的完工预 算（ BAC），用于测量、监督和控制项目的 总体成本绩效，它是每个时间段的预算制 和，通常用 S 曲线表示， 在挣值技术中， 成本绩效基准又称为绩效测量基准（ PMB ） 预计的支出预计债务 应急储备 总资金需求 = 成本基准 + 管理储备 范围管理计划 范围管理计划 所属过程 含义 内容 制定项目管理计划 在进行项目范围管理的 5 个过程之前，项目 用来指导项目范围的 定义、记录、核实、管 管理团队应先进行规