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企业战略管理Enterprise Strategic Management;战略管理学什么;目录;为什么学？;怎样学？;参考书;第一章 企业战略管理导论;第一节 企业战略的基本概念;企业宗旨;愿景 Vision用文字描绘的企业未来图景;从战胜竞争者的角度陈述;愿景的例子;从内部改造的角度陈述;企业使命 Mission;麦当劳;惠普的使命;英特尔公司的使命;微软公司的使命;使命的例子;经营哲学;美国的本─ 杰瑞公司;确定企业宗旨的意义;二、企业目标;目标;企业长期目标(战略目标);长期目标的例子;如何确定长期目标;衡量长期目标的质量标准;应注意两点;年度目标;战略strategy重大的、全局性的、左右胜败的谋划。;现代的战略定义;企业战略的定义;三、企业战略的构成要素;战略层次;;几个概念之间的关系;四、企业战略管理;（二）战略决策;（三）战略实施与控制;;第四节　企业战略管理理论的演变;二、60、70年代战略管理理??的发展 ;三、现代战略管理理论;（一）行业结构学派;（二）核心能力学派;（三）资源学派;四、战略管理理论的最新发展;企业战略管理理论的演进规律和发展趋势;（二）企业战略理论的发展趋势;六、我国企业战略管理的兴起;第二章　　外部环境研究;一、外部环境研究的必要性;外部环境的构成; 三、企业宏观环境分析;(三)社会环境;行业环境研究思路;第二节 行业环境分析(上);行业生命周期;行业生命周期的判断;经验曲线与规模经济;(一)行业的最主要经济特性;（二）行业竞争分析;影响行业内竞争的因素;退出障碍;进入障碍;（三）替代品;（四）供应者讨价还价能力;（五）购买者讨价还价能力;三、行业中的变革驱动因素分析;行业内的战略群体战略群体是行业内执行同样或类似战略，并具有类似战略特性的一组企业;可考虑以下特性的组合来划分战略群体;;主要竞争者分析　;三、成功关键因素分析 ;第三章　企业资源和能力分析 ;（一）资源评估;（二）资源使用与控制;（三）比较分析;第二节　价值链分析;　　　　　企业基础管理 　　　　　人力资源管理　　　　　利 　　　　　　技术开发 　　　　　　采　　购　　　　　　　　润 　　原料　生产　成品　市场　售??? 　　供应　加工　储运　营销　服务;;四、构造企业价值链;（二）获得成本竞争力的战略选择;2、对于存在于价值链体系下游部分的成本劣势，可以采取以下行动;3、对存在于企业内部的成本劣势，可以采取以下行动：;第三节　核心竞争能力分析;二、对核心竞争力的管理;;培养新的核心竞争力;核心竞争力的部署;保持核心竞争力;2、保护核心竞争能力的措施：;第四节　外部环境与内部条件　　　　　　的综合分析 ;;第四章 企业总体战略 ;第一节 企业总体战略概述及加强型战略;一、企业战略发展可选择的方向和方法;可供选择的发展方向;二、密集型发展战略;(一)市场渗透战略;2、市场渗透战略的实施措施;(二)市场开发战略;2、市场开发战略的实施措施;(三)产品开发战略;第二节 稳定与收缩战略;(一)稳定战略的类型;(二)稳定战略的适用性;2、稳定战略应与企业资源状况相适应;(三)稳定战略的优缺点;二、紧缩战略;(二)紧缩战略的类型;（二）紧缩战略的适用性;（三）紧缩战略的特点;(四）紧缩战略的困难;第三节 一体化战略;一、纵向一体化战略;（一）后向一体化战略的优势和适用性;;（二）前向一体化战略的优势和适用性;2、前向一体化战略的适用性;（三）纵向一体化战略存在的问题;（四）解束和外部寻源战略;解束的适应性;企业与供应商的关系;是否纵向一体化取决于以下考虑;二、横向一体化战略;企业一般在下列情况采用横向一体化战略;第四节 多元化战略;多元化的类型;二、相关多元化战略;（一）相关多元化的优势;（二）相关多元化战略适用条件;（三）相关多元化战略实现方式;三、不相关多元化战略;（二）不相关多元化战略的适用性;（三）不相关多元化战略实现方式购并;（四）不相关多元化的弱点;四、多元化战略的动机;五、多元化经营的条件;;第五节 企业并购与重组;二、并购;（二）并购的原因;（三）并购方式与方法;（四）并购中的问题;(五)有效并购;管理大师德鲁克曾提出了 成功并购的五项原则;三、重组; 选择方案　　　短期结果　　　 长期结果;（一）重组的适应性;第五章 企业竞争战略;;一、成本领先战略;（二）实现成本领先战略的途径;成功获得低成本领导地位的关键因素;（四）成本领先战略的风险;(五)成本领先战略的适用性;二、差异化战略;（二）实现差异化战略的途径和条件;（三）差异化战略的风险;（四）差别化战略的适用性;三、集中化战略