某企业管理服务有限公司TQM全面质量管理培训手册.pptxVIP

上海强思企业管理服务有限公司 SHANGHAI CHANCE MANAGEMENT CONSULTANTS CO.,LTD ;2; 全面质量管理; 1.质量、质量管理1．1 什么是质量1．2 质量管理基本原则 （零缺陷） 1．3 质量和顾客满意1．4 质量管理的发展阶段1．5 质量管理目标的转移1．6 马氏需要论1．7 持续改进 1．8 质量管理八大原则 ; 2.全面质量管理 2．1 以顾客为关注焦点2．2 团队工作流程 2．3 质量策划循环 PDCA 2．4 质量改进的实施和推动手段 2．5 SMART原则 2．6 建立岗位八大类文件; 3. 成本与质量3．1 质量成本法3．2 过程成本法3．3 质量损失法3．4 新、旧关于成本与质量关系的假设 4．防错 4. 1 什么是防错 4. 2 日常生活中的防错 4. 3 常见的防差错装置; 5. 数据分析常用工具 5. 1 DMAIC过程活动重点及其工具 5. 2 过程控制模型 5. 3 解决问题的方法; 质量就是一种能使顾客对你的产品或服务产生恋人般感觉的东西。 说谎、降价或者增加一点特征只能产生短暂的的迷恋，而只有质量才能持久维护这种顾客与产品之间的良好关系。; 爱情总是多变的，因此，就必须与你的情人保持密切的来往，而不能有丝毫疏远，以确保对方对你的忠诚。 ; 你必须时刻警惕顾客好恶的变化，并随之作出反应，因为只有顾客才能准确定义出质量应该包括什么。; 质量意味着在没有人监（管）督的情况下仍能把事情做好。 若想真正地了解顾客并赢得顾客，一个企业必须置身周围的环境，切实观察一下使用本企业产品的顾客。; 衡量质量的最佳工具，也和衡量其他东西的工具一样，是金钱。用“不符合要求的代价”衡量质量，而不是用指数。 ;质量，就是让客户满意.;质量管理基本原则 ;质量和顾客满意;质量管理的发展阶段;质量的主体;调查消费者需求 对产品、服务质量进行设计 根据设计质量进行生产制造 在生产过程中实施质量控制，实现“预防为主”的方针 对生产的产品进行检查 调查是否己全部满足消费者的要求/新要求 重新修正设计质量;质量管理目标的转移;马氏需要论;持续改进; 找出〝关键少数〞过程参数，加以统计管制。 解决问题和过程最佳化 解决问题是最佳化的一个集合，过程最佳化是 在改善一个健康的过程，解决问题是在修补一个破碎的过程，两者只有程度上的差异，因为两者使用的工具相似，二者都针对一个过程而改善，George Box说：所有的工业过程都需改善。;倒梯与顺梯;6个与7个;以顾客为关注焦点;首先，顾客是组织存在的基础。 其次，组织应当 了解顾客当前的和未来的需求， 满足顾客的要求， 争取超越顾客的期望。;领导者确立组织统一的宗旨及方向。 他们应当创造并保持能使员工充分参与并实现组织目标的内部环境。;各级人员都是组织之本，只有他们的充分参与，才能使他们的才干为公司带来效益。;将活动及其相关的资源作为过程来进行管理，可以更高效地得到预期的结果。;将相互关联的过程作为系统加以识别、理解和管理，有助于组织提高实现目标的有效性和效率。;持续改进组织的总体业绩应是组织的永恒目标。;有效决策是建立在数据和信息分析的基础上的。;与供方互利的关系;全面质量管理（TQC）;美国式全面质量管理概念;全面质量管理 Total Quality Management;全面质量管理的含义;为什么要进行全面质量管理？;全面质量管理的特征;全面质量管理与竞争优势;全面质量管理的战略计划;全面质量管理的系统思考;TQM比TQC的进步;小组工作流程;;PDCA循环－改进环;小组活动各阶段及其结果;持续改进;持续的改进;确立小组的“SMART”目标;SMART原则 ;开展零缺陷内部改善的岗位如何面对 ——建立岗位八大类文件;质量体系活动的财务报告方法;质量成本;质量成本;旧的关于成本与质量关系的假设;新的关于成本与质量关系的假设;注：意外错误不仅是可能的，而且是不可避免的。;预防：IV泵的图像，你不能过度治疗 ;日常生活的防错 ;常见的防差错装置;数据分析常用工具;DMAIC过程活动重点及其工具;旧七