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绝密文件严禁外传企业管理与人力资源管理咨询项目管理模式建议（咨询成果文件编号：011）2003年9月Copyright?2003 By SINOTRUST Management Consulting目录一、管理模式阐述二、管理模式选择Copyright?2003 By SINOTRUST Management Consulting按照集分权程度的大小，母子公司的管理分为财务、战略和操作三种基本模式，以及由此衍生出来的财务战略型、战略操作型两种混合模式集权分权管理类型财务管理型财务战略型战略管理型战略操作型操作管理型Copyright?2003 By SINOTRUST Management Consulting各种模式具有不同的集分权程度，沿企业价值链母子公司之间的权力关系有着不同的划分战略规划权战略的研究制定、审批的权限范围投资决策权对项目的投资决策权限范围物资采购权生产和经营所需物资的采购权限范围经营计划和费用预算权年度经营计划、经营目标、费用预算的制定和考核的权限范围权限纬度业务控制权产品策划、产品组合、营销销售、公关、品牌管理、新业务开发人事权人员录用、岗位任命、绩效考核、薪酬体系、员工职业发展财务控制权财务控制的权限、方式制度优化权方针政策与制度制定的权限范围品牌、文化管理权在统一品牌、统一企业文化、公关等方面做出的要求Copyright?2003 By SINOTRUST Management Consulting财务管理型控股公司管理模式的特点经营目标 以追求投资回报、资本增值为唯一目标，无明确的产业选择 通过投资业务组合的结构优化追求公司价值最大化母子公司关系 以财务指标进行管理和考核， 总部无业务管理部门核心功能是资产管理。将注意力放在财务指标数据的控制上，通过控制股权，支配被控股公司的重大产权决策，以达到资本控制的目的。财务管理型控股公司的总部人员精简，主要是高级财务管理人才，通过资本营运手段对被控股子公司进行指导、监控，并不断捕捉资本市场的信息，进行符合投资回报目标的兼并、收购和出卖、转让管理手段母公司不从事生产经营，财务管理型控股公司也没有一个特定的核心产业，也不对子公司进行战略方向上的规定，一般适用于没有明显主导产业的无关多元化企业应用企业举例日本的三菱、三井等Copyright?2003 By SINOTRUST Management Consulting财务管理模式下的各项权限划分战略规划权总部关注总体的投资组合战略和参股组合投资回报，不对子公司进行战略规定投资决策权总部原则上不干涉投资决策，但对投资收益进行审核，并动态跟踪物资采购权总部不干涉子公司的物资采购经营计划和费用预算权总部不参与预算和计划制定，通过资本运营手段评价计划和预算执行情况权限纬度业务控制权总部不从事经营人事权对外派高管、财务总监具有任免考核权总部具有财务审计监察的权力利润分配、资产重组等涉及到资产的决策由外派财务总监负责监控财务控制权制度优化权总部不干涉产权以外的制度条例的制定品牌、文化管理权总部不对子公司品牌、文化做要求Copyright?2003 By SINOTRUST Management Consulting财务管理型控股公司管理模式的优点和缺点，及适合的企业母子公司之间的产权清晰，子公司成为完全独立的经济实体母公司的投资机制灵活有效。子公司发展得好，母公司可增持；子公司发展不好，母公司也可退出，可有效地控制母公司的投资风险母公司可以完全专注于资本经营和宏观控制，减少了母子公司之间矛盾优点 控制距离过长，信息反馈不顺畅 母公司与子公司之间信息不对称，难以实施有效的控制 子公司内部容易产生事实上的内部人控制 母子公司的目标容易不一致，不利于发挥总部优势缺点Copyright?2003 By SINOTRUST Management Consulting财务战略型管理模式的特点追求资本增值与多元产业发展双重目标，但多元化的产业处于选择和尝试阶段，投资产业选择不明确，主要通过长短期的投资、股权比例来平衡单纯资产增值目标和战略协同、尝试目标之间的关系经营目标母子公司关系 以财务指标和战略指标双重考核核心功能是资产管理和战略探索。将注意力即放在财务指标数据上，也放在战略控制上，不断对尝试性产业进行详细的动态跟踪研究。在通过兼并、收购和出卖、转让等资本运营手段或的投资收益的同时，通过股东会、董事会支配子公司的重大经营战略决策，以便为公司的战略协同和尝试提供契机管理手段母公司有明确的主业和较明确的新产业拓展方向，但对新产业的了解程度欠缺，总部对子公司进行战略方向上的有所规定，一般适用于围绕主业进行边缘多元化尝试拓展的企业应用企业Copyright?2003 By SINOTRUST Management Consulting财务战