班组长角色认知培训课件.pptxVIP

班组长能力提升课程之;一、班组长在企业管理中的作用：;班组长的地位 站在不同阶层时的立场 班组长的使命 班组长的作用 班组长的职责;最基层的管理者 （首先是个管理者，不同于普通员工） 班组员工的领导者 班组事务的决策者 ;面对部下时，代表经营方 （不是员工代表） 面对经营者，反映员工的呼声 面对直接领导，是部下与上司的中间者（沟通的渠道，联系的纽带）;提高生产效率 生产是企业之本，保证生产和提高作业效率是No.1 防止工伤和事故 有了事故，一切皆为乌有 提高产品质量 降低产品成本;决策实施的好坏 及时的联系员工与领导，中间环节 生产的组织者和直接参与者，业务能手;生产管理：制定计划。实施过程中的应变能力 劳务管理：人员、事务的管理。合格的“大管家” 辅助上级：上级最好的助手。将上级意图贯彻到最完美 思考： 如何将“我去做”转变成“我的班组去做”;二、;发展呈爆炸式 人员素质提升远远跟不上岗位的提升 人员流动太大，变动过于频繁;缺乏基本的管理知识，“人治化”明显 当上班组长之前还没有充分做好准备 经验不足，缺乏判断力 “无知者无畏”，冒险决策 思路不清晰，缺乏大局观，危机感 ;家长式 执行式 无为而治 老好人 埋头苦干;能代表员工的利益 个人凌驾于员工之上 情绪化，对员工吆来喝去 后果：员工内心积怨，可能永不会爆发，一爆发就不可收拾;较好的执行上级的指示 无任何创新意识 无自我观点 不会犯大错，也不会创造奇迹 后果：员工碌碌无为，觉着跟着班组长没意思，毫无斗志和积极性可言;班组长做了很久，经验丰富 短期内无晋升机会，无任何工作动力 对工作没有激情和挑战性 靠经验和直觉被动应付各种问题 后果：员工纪律涣散，无凝聚力，可能会出大问题 ;班组长为人善良，品德好 能够为员工着想，以此得到拥护 原则性不强，某些政策难以贯彻 对员工的错误有宽容心 后果：过分的原谅等于纵容，换来其他员工的不满;当上班组长的原因是因为能干 技能过硬，解决实际问题能力强 人迹交往、沟通、说服能力不强 管理上缩手缩脚，“不敢管” 后果：无法树立个人威信，不能培养人才;（我应该是干什么的？） 在工作中应扮演的角色 不能“反串” 如：应该是我指挥员工做事，而不是员工指挥我做事;我为什么要做班组长？ 多拿钱？ 面子？ 向更高处发展？ 实现自我的价值？;班组长素质要求：;德：好品德，以德服人 法：制定制度，执行制度 术：制度的执行能力，应变能力;三、班组长如何做好计划：;弄清问题的实质 查找影响问题的主要原因 确定目标 计划设定 制定计划;计划的改变：执行中有不适合的，及时、积极改正，只宜微调 改动计划要慎重，轻易改动计划，员工产生迷惑;四、如何组织生产：;多个岗位产生的问题和交接班问题，产生推诿，借口 明确责任，分清主要、次要责任，不可一团糊涂帐 0空白：任何地方都有责任人 做好原始记录;严格 奖罚分明 应遵循原则 先严后宽 对事不对人;决断的特点：瞬间发生；立即做出判断；来不及推理论证 决断凭什么：逻辑思考 思路清晰 经验的积累 直觉;是否在自己权限 回答前先问下级的主意 作用：调动积极性；了解下属;量才使用，扬长避短 允许员工有缺点。“有容乃大”，“眼里能揉沙” 敢于用比自己强的人。有助于提高自己 ;影响员工情绪的要素： 人际关系、领导、社会、身体、工作环境、家庭 个性和群体心理;直接性：有变化，成员马上有反应 混沌性：意见不一，仁者见仁，智者见智 感染性：成员间互相影响 ;整合： 积极向上，1+12，效率更高 显示器： 直接反映出员工的心态 警示器： 积累到一定程度，产生负面效应时，应及时发现、控制;反馈机制。加强沟通，防止流言 调整机制。对政策、制度及时微调 让员工有宣泄渠道 诱导机制。掌握员工心理、情绪产生的原因;影响沟通的障碍： 语言。不理解；歧义 知识、经验差距产生的障碍 组织结构的不合理 沟通方式选择不当;四解： 了解 理解 谅解 和解 两容： 容人；容事;表扬： 公开、真诚、恰到好处、及时，赏识也是表扬 批评： 批评的同时要给予肯定，不翻旧帐;原则： 布置后一定要有检查，否则虎头蛇尾 有重点检查点 变事后管理为事前管理;用建议代替命令 攻心为上 不同的人用不同的方式 ;员工冲突的管理：;协商： 先“冷处理”后再协商，否则可能激化 第三方或领导仲裁 行政、规章制度干预：处罚 较高层次引导;产生原因：共同背景、爱好、利益方向、地位 特点：互相影响，有一个思想领袖 解决方法： 鼓励：成立小组，把小团体利益和集体利益绑在一起 行政手段：拆散；各个击破;五：权力和管理原则：;计划：年、月、周、日 组织 协调 控制：目标 监督：过程;人 财 物 信息 时间;奖励权 惩罚权 法