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项目范围管理;内容提纲;一、案例：苦涩的“故土工程”;2. 项目论证与启动 “故土工程”是一项具有重要世界影响的集社会、经济、文化、旅游等要素为一体的大型综合工程，可行性如下： 拥有巨大的社会意义，能产生多方面的收益。 构想大胆奇妙，具有较高的新颖性，在国内属空前未有的项目工程。抓住中国人的故土观念，切合时下人们求新、求奇、求名的消费趋势，超越时代潮流具有强烈吸引力。 社会影响力最强，涉及社会面最广。工程宏伟，投资额巨大、覆盖面宽、时间跨度大，是迄今为止国内最大的联合旅游工程。 由国家有关职能部门联合主办，具有很高的权威性，给营销活动增加了可信度，容易吸引海内外人士参加。 购买证书的目的动机有：怀乡寄情、馈赠礼品、收藏纪念、谋取优惠、千古留名、增值保值、地位炫耀、不动产业、追求猎奇、炒卖获利等。;3. 项目实施过程 国家三个部局于1992年12月联合发文决定，“故土工程”将在全国选择36个地点分别建一处“中华民族故土园”，每个园占地10亩，合计6600平方，折约960万平方英寸，象征我国960万平方公里的国土面积。 “故土工程”将分期发售共960万份《拥有一片故土证书》，证书拥有者在名义上拥有全国各处故土各一平方英寸的土地使用权，同时意味着证书所有人将这些土地自愿用于36 “故土园”的建设。深圳海王集团负责承办该项工程，代理销售海内外各项证书。 “故土工程”紧锣密鼓地进行着。1993年6月26日， “故土工程”举行证书首发式，一切都似乎顺利进行。然而，这个当时被炒得沸沸扬扬的旅游工程，好景不长，时隔不久便就销声匿迹了。到了1995年8月深圳海王因“故土工程”成了一桩官司的第二被告。;4 误区分析 深圳海王集团策划的“故土工程”最终为什么流产呢？ 主要还是由于项目的可行性研究不够，体现在： 一是运作过程中的随意盲目性。 二是资金筹措的不可操作性。 三是项目的不可行性。 现在许多企业往往犯这样的错误，在实施项目前不进行周密的可行性研究，一时冲动就上一个项目，结果适得其反。;2. 项目范围管理相关概念;2. 项目范围管理相关概念;2. ??目范围管理相关概念;3.项目范围管理过程;范围管理过程;3. 项目范围管理;3.1 项目启动;3.1 项目启动 （3）项目启动的一个例子; （4）启动一个新项目的动因分析;;项目选择的方法 收益测量法---对比法、评分模型、效益分布法，或经济模型（详解） 有约束条件的最优化方法---数学模型、用线性的、非线性的、动态的、完整的及混合目标项目规划系统（决策模型） ---常用工具：决策树、层次分析法等 ;项目名称和授权日期 项目经理姓名及其责任和权力 简要的范围说明书 项目预算范围 项目估计工期 项目的资源情况 角色与职责矩阵图 项目干系人签名 主要干系人评述 项目批准人;3.2 范围计划编制---Scope Planning;;3.3 范围定义;;（3）工作分解结构---WBS;（3）工作分解结构---WBS WBS的主要作用;（3）工作分解结构---WBS(示例);第一级通常与项目生命周期相同（如需求分析，设计，采购，施工……） 一个工作包任务只能在WBS中出现一次 一个WBS项的工作内容是其下级各项工作之和 每项工作有一个人负责 WBS必须与工作任务的实际执行过程相一致 项目组成员参与WBS的制定过程 每一个WBS项必须有准确描述 工作包的80小时描述 WBS具有一定的灵活性，以适应变更的需要;常用于建立或确立对项目范围达成共识 通常以图表的形式表示—树型图法、列表法、气泡法等 WBS中的每一项元素通常被赋予唯一的标识 WBS的最低一层元素一般被称为工作包 WBS字典：一般包含工作包的描述 +其它计划信息：预期、工期、人员安排…….;示例：一个企业内部网站项目的WBS－树型;1.需求 1.1需求调研 1.2需求规格 1.3需求评审 2.设计 2.1概要设计 2.2详细设计 2.3设计评审 ;遵循指导方针 项目范围说明是指导WBS的根据 建立WBS的方法 类比法(WBS模板法) 选取相似项目的WBS作为参考 分解法（从上至下或从下至上方法）;WBS示例;WBS示例;几种不同的分解结构;3.4 范围核实;;工作内容包括： （a）对造成范围变更的因素施加影响，以确保这些变更得到一致认可； （b）确定范围变更已经发生； （c）当范围变更发生时，对实际变更情况进行管理。 应当全过程地与其他控制过程结合起来， 如进度控制、成本控制、质量控制等;;外部事件 - 政府的法规发生了变化，市场变化，技术变革 纠正错误或疏忽