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团队核心价值观的提炼方法介绍 今天就给大家介绍下提炼团队核心价值观的方法，大家一起学习 下吧。 团队核心价值观的提炼一种是 读后感式的价值观，就是领导喜欢 读书思考，而且紧跟时代潮流，有时候是流行 追求卓越，有时候是流 行基业长青有时候是流行 没有借口，有时候是流行 流程再造，结果 是领导跟着流行走，一年一个说法，一年一个口号，搞得大家摸不着 头脑。 第二种是 观后感式的价值观，有的管理者行万里路，参观学习了 不少著名企业的案例，回来之后，就把别人的东西挂到自己的墙上了， 而员工不明就里，糊里糊涂，不知道什么意思。 第三种是 自我感觉式的价值观，领导者将自己的价值理念强加于 企业与员工，找几个稀奇古怪的词儿，涂鸦在外墙皮上，挂在会议室 里。 需要指出的是，可以借鉴别的企业、团队的价值观要素，但不能 照抄照搬，因为每家企业的情况千差万别，每个团队的工作性质、人 员构成、任务目标大不不同，别人的成功你不可以复制。 要结合自己的实际独立思考，慎重取舍，形成特色，真实可用。 海尔的理念很好，但那是海尔的，是张瑞敏制造的，不是自己的 东西肯定会有排异反应。 不管是从什么渠道得来的价值观，只要是积极向上的、服务企业 贡献社会的价值观，只要能落实到企业的行动中，落实在员工的行为 中，都是应该提倡和鼓励的。 问题是，这正是现在许许多多企业的短板和软肋。 不少管理者把价值信条当成装点门面、提升品位的装饰品，而不 是真真正正的把它们当成企业和自己的使命与信条。 其实，价值观的整合、提炼特别是落地，是一个简单但必须是不 断重复、持之以恒的过程。 首先是团队要清楚地定义其核心价值观，其后是在团队范围内不 断地传达和强化这些价值观。 这一过程包括精心协调团队的工作惯例、系统和办事程序，以支 持和维护核心价值观的落实。 管理者必须要确信，所有员工既要理解价值观和信念的内容，也 要理解其精神。 核心的价值观是持久的，而且是没有什么商量余地的。 衡量一个团队和领导者的价值观管理时，主要着眼于以下的一些 内容： (1)清楚有力地表述并传达团队核心的价值观和信念。 清晰地知道团队提倡什么，团队反对什么，团队禁止什么。 (2)把公司、团队所有的办事程序、体系和惯例都与核心价值观相 联系。 (3)运用所有内部通讯、媒体等沟通手段不厌其烦地、持续地强化 价值观。 (4)要保证所有员工都理解价值观行为标准的极端重要性，并能身 体力行。 对一家公司来说，唯一不可变更的是它的基本经营思想 (价值观 )。 价值观是人们以自身的需要为尺度对事物重要性的认识的观念系 统。 也就是人们认为什么事物最重要，最有意义、最有价值的看法。 核心价值观也称为 “关键信念，它是一个组织所拥护的和所信奉的 信仰和理想，是一个组织在思想上最重要、最永恒的信条，是不随时 间的变化而改变的最高原则。 价值观是一个组织和团队的灵魂 ;没有形成团队价值观的团队就像 一支唯利是图的雇佣军，团队中的每个人都只看重个人利益而忽视组 织目标 ;而具有清晰稳定团队价值观的团队则会把团队利益与团队目标 置于个人利益和个人目标之上，因而使团队中的每一个成员都具备崇 高的信仰、坚忍顽强的精神品质和勇于自我牺牲的精神，团队也会因 此变得强大而不可战胜 ;伟大的信仰可以创造出伟大的壮举。 中国历史上曾经产生过三个以 “万里为计的活动：万里长城，万里 “丝绸之路和万里长征。 这三个 “万里中多少都与信仰和价值观有关。 万里长征是一个政治集团因坚持伟大信仰而造就的人类壮举。 当年穿越万里 “丝绸之路，敢于过沙漠，闯戈壁，越高山，过雪岭 者，除了为利益而来的商队之外，还有传播佛法的僧侣，正所谓 “丝绸 西去，佛法东来 ;而万里长城则凝固着统治者江山永固的信仰与梦想 团队与成员的关系靠两种契约来维系，一种是劳动契约，规定双方的 权力、责任、利益关系 ;而另一种就是心理契约，即团队与成员拥有共 同愿景和价值观。 团队价值观就像一座灯塔、一面旗帜，规范和统一了整个销售团 队的价值取向，使个人的利益服从了组织的利益，使个人目标和组织 目标高度统一，使销售团队增强了凝聚力和战斗力。 美国管理学家豪斯（RobertJ.House用在上世纪90年代就曾提出以 价值观为本的超凡魅力领导理论，豪斯认为团队应该是价值观认同的 人聚集并实现各方价值的场所，那些拥有超凡魅力的领导者正是通过 提出一个有想象力的、更远大的目标，并细心地创造一个成功而又能 胜任的形象，然后再以自己为榜样来表达他所坚持的价值观的方式赢 得团队成员的追随和支持的。 在多数情况下，团队价值观是从企业文化中提炼和升华出来的， 团队价值观既应体现企业文化的特征，也应突出团队在形成与发展过 程中所形成的独特个性。 但在一些处于初创期的中小企业，团队价值观有可能独立于企业 文化之外，甚至先