“破与立,分与合,退与进”的实践哲学探索.doc

“破與立,分與合，退與進”的實踐哲學探索 1 破與立,分與合,退與進的實踐哲學探索 破與立,分與合,退 與進的實踐哲學探索 編者按自2006年走上整合之路後，貴 州民企一一永吉印務公司兩年來跨出瞭一大步。 在新一輪發展中，它將靠什麼贏得先機，怎樣做到既快又好，又 引起業界內外關註 整合後的永吉印務有限公司堅持以先進行業 標桿作為參照系，給自己定下瞭科學發展的目標，因此在梳理諸多問 題時，企業競爭力不斷增強，在資源約束日益突出的現狀下，依然找 到瞭突破口。 以開放的視野引進資金、人才，聚集人氣，引進世界最前沿的技 術、管理和營銷方式，企業正在不斷提升自身的發展層次，邁向產業 升級 永吉印務有限公司的成長過程，印證瞭各地有規模、上檔次 的民營經濟日益嶄露頭角，循科學發展觀的時代要求，正揮出更大的 手筆，正續寫出更新的篇章。 永吉的整合之路給貴州民營經濟乃至整個產業經濟的發展，留下 的啟示是多方面的 去貴州永吉印務有限公司的路上，我一直在思 考5傢企業變成一傢企業的利弊。 可是，當我坐在永吉明亮的會議室裡，5位昔日的競爭對手如今 一團和氣地坐在一起，微笑著，坦然而自信地述說企業的今天和明天 時，我似乎明白瞭永吉整合之路的內涵 從1.9億元到3.3億 元；從1500人到400人。 僅一年，永吉就實現瞭銷售收入從 1.9億到3.3億元的跨越， 員工從原來2 1500人降到瞭400人，企業全員勞動生產率提高瞭 8倍 2006 年12月18日，貴州永吉印務、雲商印務、聖泉實 業、雄潤印務、一佳印務，5傢在當時市場上較具影響的本土民營印 刷企業走向整合之路，共同成立瞭新的貴州永吉印務有限公司 貴 州民企永吉整合之路的深遠內涵在於，其在貴州印刷包裝產業激蕩的 活力，或許會擴散並進而動啟貴州民企科學發展新一輪進程 科學 發展是整合的主題 2007 年底分紅時，毛一感慨道，以前是年年 辛苦年年虧，最好的一年結算下來有 8萬元利潤。 做瞭幾年的印刷業務，第一次看到這麼多錢。 毛一原是貴州一佳印務公司董事長。 據統計，在2006年以前，數傢印刷企業各自為政，共分一杯羹， 其間明爭暗鬥，你爭我奪自不必說，結果便是各傢老板隻能眼睜睜瞅 著本土卷煙企業的12億煙標印刷業務大量外流，隻能揀拾些低端設 備能做的業務填填肚子 競爭的意義，本是為瞭促進各方提升自 我，在這裡，卻使得幾乎每一傢印刷企業遍體鱗傷。 究其原因，在於兩處： 一、 設備低端，技術落後，隻能承接低端業務。 那些科技含量高、附加值高的產品無力印刷，隻能外流。 二、 損耗過大、管理不善。 據統計，當時貴州包裝印務企業平均印刷廢片率高達千分之八， 浪費嚴重，直接結果就是高成本低效益 3 於是惡性循環產生瞭， 競爭隻施展在內耗上瞭。 低水平的惡性競爭，使得貴州煙標印刷企業無暇顧及、亦沒有實 力進行設備技術更大的投入和發展 那段記憶是刻骨銘心的，蔡瑞 民解釋道，要說他們心中沒有夢想，那太低估他們瞭。 作為原貴州雲商印務有限公司老板、現任永吉副董事長， 蔡瑞民用瞭他們，而不是我們，似要與過去的自己區別開來。 每個做印刷企業的，其實都想把公司做大做強。 產業報國的理想對他們來說其實很重很重 2006 年，全省近 12億元的煙標印刷份額中，這 5傢實力最強的企業隻分到其中的 1.9億元，不及總量的20%;此外，全省每年包裝印刷業務總量 50 億元以上的90%左右也被省外企業拿走 拼瞭十幾年，似乎離理想 越來越遠，而且還面臨逐漸被省外企業蠶食的危險。 是否那些沿海地區的人就比我們能幹？ 每個人都不能不正 視現實。 每個人都在思考出路 蔡哥，再這樣下去不是辦法。 蔡瑞民接到瞭鄧維加的電話，咱們能不能捆在一起？ 一句話說出 瞭蔡瑞民的心裡話，其實也是大傢的心裡話 捆、聚、合，這些充 滿瞭氣勢和力量的動詞構建瞭整個事件的意義一一整合 2006 年 12月，5傢法人股東共同出資1.275億元，完成瞭4至今貴州省 最大最具影響力的民營企業整合。 鄧維加成為新公司的董事長，其餘 4個老板則成為新公司的股 東 鄧維加的眼光放得很遠，包括12億元的煙標印刷市場在內， 貴州包裝印刷市場的總量超過 50億元，這是一塊更大的蛋糕。 此外，還有全國市場的 不到兩年時間，公司的市場占有率 從之前5傢企業共有的18%增長到2008年的30%,產值增長瞭一 倍以上，稅收增長瞭三倍多，利潤更是大幅增長 今天，永吉有能 力和國內任何一傢同類企業正面競爭。 這不是決心，也不是誓言，這僅僅是事實的敘述 整有道而合 為本。 貴州民營印刷企業長期處於作坊狀態的時代，結束瞭 整 合並非簡單的合並 2005 年，海爾集團退出瞭對美國傢電企業美 泰克的收購整合。 雖然海爾對美泰克的市場地位、制造能力都很欣賞，但是在機會 面前，海爾首先看到瞭成本 這起被寄予厚望