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排队论与服务过程管理陈宏长江商学院排队论与服务过程管理排队特征管理排队的建议排队模型实例电话中心的人员配置优化IBM信用处理的工作流程设计服务系统服务人员客户到达出口排队系统的组成排队 排队的实例在饭店等候服务航空公司旅客验票及领取登机牌的柜台通过电话网络拨打的电话汽车装配工厂或晶片制造厂（排队网络）电话中心办公室里等待处理的文书有限的无限的客户服务人员来源人员来源例如：公司只有3台机器时，需要维修的机器数量。例如：排队等候公共汽车的乘客人数 确定不变的随机的服务方式服务方式例如：从汽车装配生产线下来的产品。 例如：人们花时间购物。 最大队长服务次序排队系统 排队数量及构成服务时间分布排队系统排队构成的例子单队单服务员单队多服务员多队多服务员串联式排队网络工作车间式排队网络实例：采购过程发布购买指令接受并付款运送货物拒绝实例：晶片制造沉淀平版印刷蚀刻离子培植光阻材料剥离回避放弃耐心程度决不！决不!管理排队的建议为你的客户确定一个可以接受的等候时间。在客户等候时，尽量转移他们的注意力。告诉你的客户将要做的事情。不要让客户见到那些不直接给客户提供服务的雇员。 将客户分类.管理排队的建议 (续)对你的服务人员进行培训，使他们热情友好。鼓励客户在生意清淡的时期也来光顾。告诉客户可能的等待时间。 对消除排队等候现象进行长远思考。一个简单的排队模型客户到达率: 单服务员服务速率: 服务员使用率: 平均系统内的人数为:简单的排队模型实例：M/M/1 模型随着使用率接近100%，系统内的平均人数趋于无限多。平均等候时间也是如此。出现这种现象的原因是由于用户到达时间和服务时间的随机性；此现像存在于普遍的排队系统中。使系统有额外的能力是非常重要的。减少系统的随机性可以提高系统的系统效率；如，只要有可能，就应使用约时系统，使用户到达的间隔时间保持一定。Little 公式 L = 系统中的平均顾客数；l = 单位时间里平均到来顾客；W = 系统中的平均等待时间。买一送三电话(服务)中心电话中心美国共有35万多个电话中心。对电话中心的投资已达到250亿美元，年增长率为20%。在美国所有的客户与企业相互交往中，有70%发生在电话中心。电话中心雇佣了超过3%的美国劳动力（150万人）电话中心实例：美国一个业绩突出的销售电话中心主要从事以下业务： 每天平均处理15,000个电话。 每个电话的平均持续时间为4分钟，但不同电话的持续时间有巨大的差别。 雇员使用率非常高（超过90%）。几乎没有忙音。平均等待时间几秒钟。放弃率极低。电话中心：超越传统的排队假设一个电话中心的顾客光顾率为每小时1599人，平均服务时间为3.75分钟，N＝100个服务员。使用率为 99.9%；平均等待时间＝1小时如果N＝101，那么平均等待时间＝3分钟如果N＝105 （95%）使用率，平均等待时间＝23秒；大约50%的人等待时间少于2秒钟。电话中心：超越传统的排队同一个电话中心，现在假设顾客的平均耐心时间为5分钟。N=100 时的使用率为 96%，有 50% 的人会立即得到服务；平均等待时间为 11秒；放弃率为4%。N=104 时的使用率为 93.5%，有70% 的人会立即得到服务；平均等待时间为5秒；放弃率为1.8%。 优化电话中心的人员配置为提供可接受的服务质量，应该安排多少名雇员？假设某个电话中心制定的服务质量标准为：需要等待的顾客不能超过 1%。那么意味着顾客时间的估价与雇员时间的估价比值是多少？优化人员配置模型参数（需要评估的参数）： l : 顾客光顾率（每小时到达的人数） m : 服务率（每小时服务的人数） c : 雇员成本（美元/每名雇员每小时） a : 等待成本（美元/每名顾客每小时）给定负荷，R = l / m , 是处理所有来电所需的最少雇员人数。服务质量（续）考虑前面提到的业绩突出的电话中心。假设忙期每小时有1800个电话，给定负荷为R＝120。90% 的利用率意味着 N*＝133；这样。 这样, 顾客每等一小时的价值，就相当于每名雇员1小时收入的3倍。有15%的顾客需等待。只有5%的顾客等待时间超过20秒。“平均应答速度”: ASA＝2.7秒。服务质量（续）假设一个电话中心想达到这样一个目标：需等待的顾客不超过1%。这就是说，顾客时间的价值相当于雇员时间价值的75倍。只有在极端情况下（如紧急电话中心），这才可能合理。服务质量一种普遍的行业标准是： 80% 顾客的等待时间都应少于20秒。假设有一个大型电话中心，每分钟平均接100个电话，每个电话耗时4分钟。R＝400； 20:80 规则意味着: N*＝411。电话中心的其它问题运作模型：优先服务放弃再试管理问题：不是接电话，是联系。将电话中心迁到总部。使看门人变成找点子的人。保持通话IBM 信用处理接电话并记下