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第五章 员工培训 十年树木　百年树人;教学重点;科学的培训流程是什么？！;二、员工培训流程;培训需求评估;培训方案设计的总体流程图;1、培训需求分析; 公司战略 经营发展规划 沟通 部门培训计划 反馈 个人培训计划 培训提供;经营战略与培训要求; 战略;战略;（1）培训需求分析的层面;培训需求分析;组织层面培训需求分析;组织状况分析涉及三个问题;工作（任务）层面分析;工作状况分析;个人层面培训需求分析;人员状况分析;(2)培训需求分析的方法;员工观察记录表;自我分析表;员工能力分析表;前瞻性培训需求分析模型;2、培训计划制定;（1）培训对象的选择;;GE人才六级培育系统 “领导开发研究所”是GE公司最重要的“领导者培养基地”，其培育对象与课程大致可以分成两大类：一是以尚末走上管理岗位但具有领导潜能者为对象的初级课程；另一个则是以经理以上现任企业管理人员为对象的高级课程。前者分为两个等级，后者分为四个等级。 ; 第一级：在这个类似于金字塔形的人才培育系统中，最基本的是《领导基础》课程，参加学习的对象主要是在GE公司工作了6个月至3年，有培养前途的20来岁的年轻职员。这个课程每年要举办16次，有820人参加，在一个星期内打好进一步深造的基础。具体内容有答辩技巧、与不同国籍的学员组成小组顺利开展教学活韵的方法、财务分析方法等。 ;第二级：是以未来经理为培养对象的《新经理成长》课程。参加这个课程的人都是具有较高潜在能力，在公司内达到“A”级的30岁左右的职员。在这里主要学习经营决策的方法、成功案例分析、评价下属的方法、财务知识等。 第三级：是进人了首席执行官杰克·韦尔奇亲自参与执教现任经理的培训队伍。这个课程每年举办7次，由六七十人组成一个班，进修期为三个星期。在这里学习的都是在GE公司工作8-10年，持有本公司股份购股权资格的职员。参加者有30%是来自美国以外的员工。学习内容包括经营战略制定方法、如何管理国际性集团、为解决目前GE公司面临的问题提供思路等。 ;;第五级：GE公司在领导者培养中最重视的是《在实践中学习》课程，此课程的学习对企业发展战略的影响是相当大的。这种学习差不多就是一种共同探究GE公司面临问题解决方案的智囊活动。学员们与奋战在海外第一线市场的企业经营者对话，他们虽然也是GE公司的一员，却像公司外的智囊顾问一样发挥自己的聪明才智。具体的学习有：企业领导方法、GE所处的竞争环境、组织的变革、企业伦理学、财务分析、战略合作方式等。最后一个内容是在以首席执行官韦尔奇为首的GE公司3位最高领导者面前汇报成果，回答提问。;第六级:是以高级企业负责人为对象的《经营者发展》课程。一年举办一次，一个班级40人，历时三周。学员都是GE有l0年以上工龄的高级经营管理者。不同之处在于其活动的独立性，由GE公司所属集团的CEO提出援助资金，将自己行业发展的某个设想提交这个班级进行研讨，提出实施方案，就像出钱请管理顾问公司帮助解决实际问题一样。当然，除此以外，还要学习一个跨国企业领导者必须掌握的政治、经汛 社会的发展趋势以及参加GE公司面临的各种经营课题的探讨等。 ;海尔识才观：人人是人才，先造人才，再造名牌（两索一跳） 海尔用人术：赛马不相马 OEC管理模式 赛马不相马、升迁靠竞争 “三工”并存，动态转换 管理者届满轮换、沉浮升迁 1、在岗受控，末位淘汰； 2、沉浮升迁，届满轮换（海豚潜下去越深，跳得越高） 3、人才储备。空缺递补 4、先造市场，再造就业，对冗员采取退休、退养、再培训和创造再就业机会的方式处理。 借梯登高，再造新梯 拓宽渠道，机制引人 海尔育人术：提高学习力（岗前、在岗、转岗培训；案例培训、学历培训；出国培训） 海尔激将计：创新动力源 1、“计量到位，计效联酬”的分配机制，实行项目工资和技