在华为，KPI还有用吗？.pdfVIP

在华在华为为，， KPI还有还有用用吗吗？？ 徐直军说：“有些主管只关注KPI的完成，但不知道完成KPI是为了什么。比如某平台，每年的考核指标都很好，因为考 核指标都是质量、进度、网上的问题，但慢慢地却把自己做没了。”企业到底是为了追求建立一个卓越、有竞争力的嵌入式 操作系统，还是仅仅为了追求在网上不出事故？管理者需要思考，工作到底是为了什么？不是为了考核指标，而是完成清晰 的目标。 企业企业目目标标————管管理理层层工工作作的的重重点点之之一一 为了实现企业目标，华为制定目标采取了“戴帽子”“拧麻花”的方式。“戴帽子”是把任务分解给区域和产品线，把 目标设置为统一要求，直接放到每个产品线和每个区域；“拧麻花”是公司内的产品线和区域一起分解目标，同时还给予相 应的奖金，使产品线在推广自己的新产品时，能够向区域设立奖金，等区域拿到奖金后，就有了推广新产品动力，而且区域 还会向产品经理提出加强产品某方面的要求。简单说，就是设立共同目标，然后不同部门之间设立奖金，作为互相交叉的激 励机制。 首先，所有部门的目标被设置为企业的统一要求，这样部门目标与企业目标一致，可避免部门的考核指标与企业目标脱 节。其二，产品线与区域设立共同目标，交叉激励，也能避免出现部门墙的现象，有与铁三角类似的效果。总之，企业的目 标基本就是两个维度：一是满足市场需求；二是规避竞争，从而实现业绩保障与企业可持续发展。每个区域、部门、员工的 指标分解都围绕着企业目标，并用管理职能来促进、监督、控制目标的实现，推动企业成长。 任正非为什么一直坚持不让华为上市？因为只要专业资本机构的资金介入企业，那么华为在资本市场上自主性、可控性 就会大打折扣。 在华在华为为，，KKPPII越越来来越越无无效效了了？？ 华为某高管曾表达过：“有人说华为在摒弃KPI且启用OKR，这其实是有误解的。相对来讲，华为更多的部门仍在使 用KPI，只有少数的技术研发部门在尝试导入OKR（如2012实验室等），从OKR目前导入情况来看，诟病不少。” 当然，KPI只是考核指标，不一定是直指企业目标的。据笔者了解，每个员工的KPI能完全促进目标实现的，并不多见。 可口可乐公司是少数之一，其运营管理有一个突出特点，即每个员工的工作都是直接指向企业发展目标。比如，2001年可口 可乐公司的战略目标进行了一些调整——成为全方位饮料公司。公司的每个部门每名员工，都对促进全方位饮料公司的形成 进行工作分解，这才促进了公司一系列饮料产品的成长，为碳酸饮料业绩的下降做出了较好的填补。所以，并不是KPI无 效，而是不少企业的KPI存在改进空间。 KPKPII考考核核及及考考核核指指标标基基本本概概念念 KPI关键指标必须符合SMART原则，即具体的（Specific）、可衡量的（Measurable）、可达到的（Attainable）、相关 的（Relevant）、有时限的（Time-based）。KPI的价值与功能，使公司的战略目标得以落实，企业文化得以落地，企业的 管理思想变成员工行为与企业行为，并且使员工的工作规范化、员工的自我管理成为现实，使各级目标的分配更加合理，更 具激励性。由此看来，KPI落实公司战略目标的功能，也在促进各级目标的实现，虽然不少企业认为KPI在现实实施中并没有 起到预想的作用，但KPI本身作为管理工具的价值不容忽视。 OKOKRR和和KKPPII，，是是目目标标还还是是指指标标？？ 近年，在互联网公司中也开始盛行OKR，由于OKR在这些企业的推行过程中，并不是作为考核指标推出的，所以就有 了OKR是企业目标的说法。其实，不尽然。 上文已提到，华为只是有部分研发部门在尝试用OKR，而OKR在Google等公司实施之初，只是对一些项目而非全公司的目 标与关键成果产生了作用。也就是说，以研发为主导的企业或部门，可能是当下较适合实施OKR。目前，OKR在中国企业中， 并不太适合作为企业目标的促进激励制度，又因为老板喜欢只问结果不问过程，比较倾向考核，所以还是不能舍弃KPI。在 现实应用中，甚至有70%OKR+30%KPI的指标考核法，这又违背了OKR的本意，所以什么是考核指标？什么是企业目标？什么是 项目目标？考核还是不考核？考核是为了罚款还是为了激励等，还是需要企业做更深入的了解，才可能得到更好的应用方 法。 360度考核、MBO、KPI、BSC、EVA指标、积分制都是考核工具，一些企业主为实现目标，寻求更好的绩效考核办法，将 考核搞得很复杂。曾有一家知名消费品企业，