部门与员工绩效管理体系培训会议.pptxVIP

;持续沟通，知识转移与辅助实施;本次培训的目标及要求;;西游记里的绩效管理，团队效率低的原因是什么？;对孙悟空考核存在两个误区;对猪八戒的考核存在两个误区;讨论;绩效管理对公司和员工都具有重要的意义;绩效意味着某个组织及组织成员对工作目标完成的情况 绩效反映了在一定时期内某个组织及组织成员是否完成工作目标，以及完成了多少等 绩效不等于个人能力、工作经验、工作态度、年龄、健康状况、思想品德、知识结构、学历;绩效管理是一种通过绩效计划、指导、评估和应用四个环节不断循环，以激励员工，并最终保障企业战略和目标实现的管理活动;绩效管理能够保证企业战略目标的实现，能成为管理者的有效管理手段，能有效的激励员工改进的依据;组织对绩效管理的认识;高层在绩效管理中的责任：规划公司重点、确定制度规则;中层在绩效管理中的职责：是绩效管理体系的主导力量和推动者;人力资源部在绩效管理中的责任：组织者、协调者;;高绩效组织的绩效管理一般会经历两个阶段：“硬考核”和 “软管理”;在最开始实行绩效管理初期，公司需要集中在“硬考核上”;绩效管理在国内企业基本都在“硬考核”阶段，遇到的典型挑战如下;职能部门的绩效管理也常常存在遇到以下挑战;高绩效组织绩效管理的“软”“硬”兼施——“硬考核”;最佳实践－GE：对强制分布效果的不断认识，实现观念的扭转;高绩效组织绩效管理的“软”“硬”兼施——“软管理”;;本次绩效体系的优化主要包括三大内容;基于KPI来源途径，确立了江南制定指标体系的整体思路;江南的绩效管理体系的构建思路;;江南证券公司层面的平衡计分卡（1）;江南证券公司层面的平衡计分卡（2）;;江南的绩效管理体系的构建思路;;部门的平衡计分卡——行政部举例;部门的平衡计分卡——行政部举例（续）;部门绩效卡——行政部举例;从部门战略地图到部门平衡计分卡，最后形成2009年部门年度绩效卡;总结：在制定部门绩效卡时，您有哪些经验、教训和收获（15分钟）;;江南的绩效管理体系的构建思路;个人绩效和发展计划（PDP）是一个落实并衡量个人绩效与能力提升的有力工具;通过员工的PDP卡，???部门绩效卡中的指标落实到个人，同时将部门策略转化为更加具体可行的个人工作计划，从而确保部门KPI的达成;最终形成员工的个人绩效和发展计划卡PDP;示例：某公司薪酬绩效专员的个人PDP;通常在年初完成，经过审批后，每个季度可以微调，半年度可以进行比较大的调整 每个月检查工作计划完成情况 完成的用绿色表示，接近完成进度的用黄色，落后于进度的用红色 次月5日内完成检查工作，可以自检，直接主管复核 将检查结果在部门内部的月度工作会议上进行分析和说明;制定指标时，关键绩效指标可以分为三种类型;个人行动计划;筛选指标时，应遵循I-SMART原则;最后制定目标时，部门负责人需要与员工充分沟通和讨论，以保证员工个人绩效计划制订有效性与合理性;练习：制定一份员工的PDP卡（30分钟）;;为什么需要绩效评估?;绩效评估已经由单纯的评估转为“全面绩效评估”;步骤一：在正式评估前，评估双方要做好以下准备;在布置面谈的座位时，你觉得那种摆放方式更合适？;1. 在友善、诚恳的气氛下开始绩效面谈，包括: 指出是这次讨论的目的 强调下属可自由发挥意见 尽量令下属放松 2. 尽量把讨论的焦点放在工作表现及有关的问题上，这包括： 共同讨论工作的要求；下属的优点，所取得的成绩、须改善的地方；将工作表现与制订的标准作出比较 引用观察所得来说明每个重点 鼓励下属对个人的工作水平提出意见 3. 以开放、直接的发问方式，引导员工表达自己的想法；同时通过开放式提问，引发下属思考、理解和解决问题;讨论：;在绩效面谈时，主管可以运用多种技巧，提高自己的领导艺术;;;;在向员工反馈你的意见时，也应该注意员工的反应;当员工出现以下反应时，您会怎么办？;在绩效反馈时，如果...;在绩效反馈时，如果...;在绩效面谈时，主管可以运用多种技巧，提高自己的领导艺术;案例：如何更加有效地提问;;为什么开放式问题更为有效？;开放式问题举例：它能够帮助我们识别存在的问题，找出解决办法;在绩效面谈时，主管可以运用多种技巧，提高自己的领导艺术;“积极聆听”通常会遇到以下的障碍，我们可以通过以下技巧冲破聆听的障碍;一个积极的聆听者，还应做好以下事项;身体语言比语言更可信;在绩效面谈时，主管可以运用多种技巧，提高自己的领导艺术;知识 ;“能力/意愿”矩阵;;;步骤三：跟进与督导能保障目标的实现;;后续工作安排;9、要学生做的事，教职员躬亲共做；要学生学的知识，教职员躬亲共学；要学生守的规则，教职员躬亲共守。4月-214月-21Wednesday, April 7, 2021 10、阅读一切好书如同和过去最杰出的人谈话。02:12:1202:12:1202:124/7/2